В период с 2014 по 2017 год в одной интересной девелоперской компании (численностью 300-600 чел., численность организации заметно менялась в этом периоде) в рамках управления по организационному развитию я реализовал совместно с командой аналитиков управления организационного развития ряд проектов по оптимизации, автоматизации бизнес-процессов за счет внедрения следующих систем:
- корпоративный портал (MS Share Point) — процессы поиска информации, информирования, заказ внутрикорпоративных сервисов
- система электронного документооборота, СЭД (MS Share Point WSS Docs) — процессы подготовки, доработки и согласования, визирования документов, процессы выдачи поручений и контроля их исполнения
- система управления продажами/клиентскими отношениями, CRM (MS Dynamics) — процессы вывода объекта на реализацию, продаж первичной недвижимости, формирования отчетности
- корпоративная/ информационная система управления проектами, КСУП/ ИСУП (MS Project Server + MS Share Point) — процессы календарно-сетевого планирования, коммуникации — совместная работа команды проекта (на портале), процессы управления инженерной документации, формирования аналитической проектной отчетности
В двух словах, кратко, через «сетку» одних и тех же параметров я расскажу о каждом проекте.
Под «командой проекта» подразумевается основное ядро рабочей группы, не отражены все привлекаемые по отдельным задачам сотрудники. «Причины» — какие обстоятельства предшествовали внедрению новой системы. «Бюджет» — общий порядок расходов на лицензии, методологию, внедрение, без учета оборудования, эти цены в открытом доступе у вендоров и внедренцев (подрядчиков).
1. КОРПОРАТИВНЫЙ ПОРТАЛ (MS SHARE POINT/ WSS PORTAL)
Причины внедрения — ранее существовавшая web-страничка с телефонами сотрудников компании перестала удовлетворять растущим потребностям компании, особенно в части информирования новых сотрудников как компания устроена, кто чем занимается, имиджа компании как работодателя, и т.п.
Спонсор — Генеральный директор
Заказчик — руководитель по персоналу, руководитель административного департамента
Руководитель проекта — руководитель УОР (управления организационного развития)
Команда проекта — УОР (руководитель, бизнес-аналитик), УИТ (специалист по MS Share Point)
Сроки — август — октябрь 2014 (этап разработки и внедрения)
Бюджет (приблизительно) — 1,5 млн. руб.
Функциональность — единая информационная площадка для всех сотрудников компании, адреса офисов продаж, контакты/телефоны, корпоративные новости, акции, мероприятия, внешняя PR-активность, корпоративные нормативные документы, внутренние сервисы — заказ курьера, заказ справок в бухгалтерии/отделе кадров, заказ водителя и т.п.
Вендор/Решение — WSS Consulting/ WSS Portal, «закрытое» решение на открытой платформе Share Point
Подрядчик — компания WSS Consulting, затем компания МИГО
Риски — в процессе реализации данного проекта произошла смена высшего руководства компании.
Интеграция — Help Desk (общее количество заявок/количество активных заявок), СЭД (общее количество активных документов на стадии согласования, имеющих отношение к данному сотруднику/количество документов, ожидающих согласования данного сотрудника/ количество просроченных документов)
Весной, 2014 года пришло осознание, что надо чего-то большего, Компания растет, — надо создать общую информационную площадку для персонала, где сотрудники, и в первую очередь, новые сотрудники, найдут всю необходимую информацию о компании, — контакты сотрудников, у кого когда дни рождения, оповещения о новых сотрудниках, увидеть динамическую организационную структуру компании, и понять, где кто сидит, чем занимается подразделение, по какому вопросу к кому обращаться, и чем живет компания в целом.
KPI — корпоративный портал может быть источником показателей/индикаторов активности сотрудников, вовлеченности в общекорпоративные инициативы, проекты.
2. СИСТЕМА ЭЛЕКТРОННОГО ДОКУМЕНТООБОРОТА, СЭД (MS SHARE POINT/ WSS DOCS)
Причины внедрения — несовершенство и длительный срок разработки собственного решения на платформе Oracle, длительное ожидание в очереди задач на программирование новых потребностей от бизнес-заказчиков своими силами, частые изменения маршрутов согласования в связи с частыми изменениями в орг. структуре, в связи с ростом компании, и длительная, трудоемкая переналадка маршрутов согласований в прежней системе СЭД
Спонсор — Президент
Заказчик — руководители юридического департамента, финансового департамента (в других компаниях Заказчиком выступает подразделение по делопроизводству и документообороту, но это не наш случай)
Руководитель проекта — руководитель управления организационного развития
Команда проекта — УОР (руководитель управления организационного развития, бизнес-аналитик УОР 1, бизнес-аналитик УОР 2), УИТ (специалист по MS Share Point), подрядчик
Сроки — май-июнь 2016 проработка методологии решения/ подготовка к опытной эксплуатации, июль 2016 поэтапный запуск новых процессов согласования затратных договоров, январь 2017 — запуск модуля Поручения, март 2017 — запуск модулей согласования актов выполненных работ (АВР), пакетов на тендер (ТЗ)
Бюджет (приблизительно) — 6,5 млн. руб. в течение 2015 г.
Функциональность — автоматическое формирование состава согласующих/информируемых сотрудников/ролей, маршрутов согласований в зависимости от набора условий; разработка, согласование, визирование затратных договоров, АВР (акты выполненных работ), ТЗ на тендер (пакет тендерной документации), поручения, исходящие письма, ОРД (организационно-распорядительная документация — СЗ, приказы), шаблоны договоров, бизнес-планы проектов, планировочные решения, нормативные методические документы (регламенты, положения, стандарты). Структурированное хранение, и удобный поиск документов. Коллегиальная работа с 1 документом, с фиксацией версий документа. Связи между документами. Система информирования о просрочке согласования документов. Механизмы замещения. Оценка качества согласования. Формирование аналитической отчетности по процессам согласования. Мобильный доступ к СЭД.
Последовательность задач при внедрении системы (тактика «маленьких пошаговых побед») — 1) затратные договоры по основной деятельности, 2) поручения, 3) затратные договоры по обеспечивающим процессам, 4) шаблоны договоров, 5) акты (АВР), 6) пакет тендерной документации (ТЗ на тендер)
Вендор/Решение — WSS Consulting/WSS DOCS, «закрытое» решение на открытой платформе Share Point
Подрядчик — WSS Consulting/МИГО
Интеграция — корпоративный портал, CRM, 1С Казначейство (Бит Финанс)
Методология — разработана матрица маршрутов согласований по приоритетным видам документов (виды документов Х должности/роли = функция на пересечении: согласование/информирование, последовательное/параллельное), разработаны/утверждены предметы согласований/зоны ответственности для каждого согласующего (что позволило избежать ситуации, когда все всё согласовывают ), нормативы на согласование документа по видам документов и ролям/должностям сотрудников, и т.д.
Требования от Заказчика (пример) — оценка КРУ качества подготовки договоров, согласования, устранения замечаний, автоматическая генерация состава согласующих и маршрутов согласования, паспорт тендера, прозрачная связь тендерной процедуры с процессом согласования договора с победителем тендера, связанные документы, виды договоров = классификатор БДДС + часть статей из БДР, и т.д.
Особенности встроенной в систему методологии от Вендорам (пример) — согласовать с неустранимыми замечаниями — этот заданный в справочнике вид решения при согласовании документов был для нас неприемлем, сделали неактивным
Результат — в условиях роста количества договоров, роста количества согласований, среднее значение подготовки, согласования, визирования договоров = 10 рабочим дням, 2 недели.
Риски:
- на фоне постоянных изменений в организационной структуре было особенно интересно внедрять СЭД, когда само решение СЭД плотно зависит от организационной структуры, названия подразделений, должностей, полномочий, которые постоянно находились в динамике… На момент проекта справочник сотрудников поддерживался в СЭД отдельно, в ручном режиме, интеграция с другой системой по справочнику сотрудников не была реализована, но планы были… Проект по НСИ был инициирован позже )
- «Не взлетел» функционал модуля «управления поручениями» по достаточно забавной причине, — когда сотрудник-исполнитель переносил в очередной раз срок, руководитель уже не хотел отвечать на этот перенос, автоматические обращения к руководителю по согласованию переноса заставили отказаться от использования данного блока, хотя логичнее было бы придумать способ минимизировать переносы сроков )
- В процессе реализации данного проекта произошла смена высшего руководства компании.
Сопротивление — часть сотрудников была уверена что СЭД замедляет согласование договоров, так как слишком большой состав согласующих, но когда на совещании наглядно рассматривали пример согласования конкретного договора, никто никого не смог сократить, убрать из маршрута.
KPI — система СЭД должна быть источником учетных показателей исполнительской дисциплины при работе с документами компании, — сколько каких видов документов своевременно инициированы/согласованы сотрудником, по каким причинам происходят задержки согласований, общий срок согласования документа.
Например, достаточно важным является показатель, — доля своевременно согласованных договоров в СЭД, — отношение количества своевременно согласованных договоров к общему количеству договоров, поступивших на согласование в планово-учетный период (квартал). Критерий своевременности согласования определяется нормативом времени на согласования, заданный в СЭД.
3. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ, КЛИЕНТСКИМИ ОТНОШЕНИЯМИ, CRM (MS DYNAMICS)
Причины внедрения — несовершенство собственной разработки на платформе Oracle, длительное ожидание в очереди задач на программирование новых потребностей от бизнес-заказчиков своими силами, ошибки в отчетах по продажам,
Спонсор — Президент
Заказчик — Коммерческий директор
Руководитель проекта — руководитель УОР
Команда проекта — УОР (руководитель управления орг развития, бизнес-аналитик УОР), УИТ (специалист/разработчик), подрядчик
Сроки — методология ноябрь 2014 — май 2014, запуск в опытно-промышленную эксплуатацию — июнь 2015, отказ от ведения второй «старой» системы — 1 марта 2016, 9 месяцев жили в двух, а точнее, в трех системах, плюс MS Excel.
Бюджет (приблизительно) — 8 млн. руб. за 2014-2015 г.
Функциональность — бизнес-процесс продажи первичной недвижимости (цепочки плановых задач по каждому виду договора-сделки по недвижимости: квартира, машиноместо, офисное помещение), бизнес-процесс вывода объекта на реализацию (корпус/здание/…), отчетность по продажам для департаментов (коммерческий, финансовый, управление проектами). Управление акциями/скидками, прайсами. Протокол каждой сделки. Пакет аналитической оперативной отчетности для нужд оперативного (еженедельного/ежемесячного) контроля/управления продажами.
Не сделано (не приоритетная задача, отсутствие заказчика/ресурсов) — процесс постпродажного сервиса, ввод планов продаж
Вендор/Решение — Microsoft/ MS CRM Dynamics
Подрядчик — ТИСА (АРК Риэлтор)
Требования от Заказчика (пример) — пересчет графика клиентских платежей по событиям — фактическая дата подписания, фактическая дата регистрации договора
Риски — в процессе реализации данного проекта произошла смена высшего руководства и коммерческого директора компании.
Интеграция — разноска платежей клиентов по договорам (1С Казначейство/Бит Финанс), цены/скидки/метры — вэб-сайты по каждому девелоперскому проекту, согласование клиентских договоров в СЭД, динамическая визуально красивая отчетность «генералам» в Qlick Sense
KPI — система CRM должна быть источником учетных показателей эффективности процесса продаж, воронки продаж, с помощью данной системы есть возможность оценить качество/длительность каждого этапа процесса продаж по 1 клиенту/сотруднику/категории клиента/категории сотрудников.
Примеры показателей: контрактация, выручка, набор показателей по воронке продаж (соотношение встреч к звонкам, заключенных договоров к проведенным встречам/показам квартир), своевременность подготовки отчетности по продажам, поступлению ожидаемых денег от клиентов, доля расторгнутых договоров бронирования, основных договоров покупки объектов недвижимости.
4. КОРПОРАТИВНАЯ/ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ, КСУП/ИСУП (MS PROJECT SERVER + MS SHARE POINT)
Причины внедрения — отсутствие единых стандартов ведения инвестиционно-строительных проектов, отсутствие типовой регулярной отчетности по проектам, непонимание комплекса последствий от несоблюдения сроков КСГ (календарно-сетевого графика) проекта
Спонсор — Президент
Заказчик — президент, и в некоторой степени, — представители ДПУ (департамент проектного управления)
Руководитель проекта — руководитель УОР (управления организационного развития)
Команда проекта — УОР (руководитель УОР, бизнес-аналитик УОР), начальник отдела планирования, специалист по платформе MS Share Point, подрядчик
Сроки — апрель-сентябрь 2016 концепция ИСУП, июль-сентябрь 2016 прототип ИСУП
Логика внедрения (график проекта) — 1 этап — разработка концепции ИСУП (информационной системы управления проектами), 2 этап — пилотное внедрение прототипа ИСУП на 2 тестовых проектах (один проект — точечной застройки, второй проект — комплексный, 5 очередей строительства). 3 этап — Доработка регламентов, внедрение, интеграция (1С, СЭД), проектное бюджетирование, 4 этап — Сдача в промышленную эксплуатацию.
Бюджет (приблизительно) — 6-7 млн. руб.
Функциональность КСУП:
- проектный портал как единая информационная площадка проектных данных/документов для обмена данными как внутри компании так и с внешними ген. проектировщиками и ген. порядчиками, PWA
- КСП (календарно-сетевое планирование), MS Project Server
Вендор/Решение — Microsoft/ MS Share Point + MS Project Server … + позже стали использовать Synchro из-за возможностей визуализации объекта строительства по мере исполнения графика работ.
Подрядчик — сначала Acceleration, затем — фри-лансер с глубоким знанием MS Share Point
Интеграция — планировалось с учетной системой 1С, с CRM (в части проектной отчетности), с СЭД (ссылки на документы, поручения)
Методология — разработана концепция информационной системы управления проектами для девелоперской компании (ИСУП: 2017-kontseptsiya-isup-dlya-developerskoy-kompanii, драфт документа с изложением подхода к разработке ИСУП, основных правил построения ИСУП), проработаны единицы измерения для фиксации % выполнения работ (этаж/секция), проработан ряд корпоративных правил формирования календарно-сетевых графиков (КСГ), например, структура объектов первична для структурирования работ в графике проекта, соответствие структуры работ структуре затрат на уровне БДР и т.п.
Риски —
- в процессе реализации данного проекта произошла смена подрядчика, смена высшего руководства и команды топ-менеджеров компании.
- Риски (отдельные примеры) — PWA — недружественный интерфейс для обычного пользователя,
- справочники PWA невозможно синхронизировать со справочниками MS Share Point 2013 штатным функционалом,
- система «тормозит» при ведении графиков в 20-30 тыс. работ,
- многопользовательский интерфейс для совместной работы (PWA) осуществлен через неудобный тонкий клиент без адаптивной верстки,
- связи между мастер-графиком и детальными графиками подпроектов работают некорректно при внесении изменений «снизу» (вехи «наверху» в мастер-графике не обновляются корректно);
- в требованиях в шаблонах договоров с ген. проектировщиками, ген. подрядчиками не учтены требования работы с ИСУП заказчика, наши корпоративные классификаторы затрат/работ и т.п.
KPI — система ИСУП/КСУП является инструментом оценки качества/эффективности процессов реализации проектов, управления проектами. Оценка проекта на основе типового перечня контрольных точек реализации девелоперского проекта. Стратегические, функциональные контрольные точки проекта.
