Автоматизация BSC с помощью QPR Suite 2012. Часть 2: особенности проекта автоматизации BSC/KPI

BSC Project

Статья “Часть 2: особенности проекта автоматизации BSC/KPI” продолжает тему, начатую в статье “Автоматизация BSC с помощью QPR Suite 2012. Часть 1: стратегическая карта компании”. В данной статье поговорим об особенностях проекта автоматизации ССП или управления по KPI, а также о том, какие причины побуждают сотрудников компании инициировать данный проект. Приведу примеры из нашей корпоративной жизни.

Зачем нам нужна автоматизация управления сбалансированной системой показателей?

В принципе, ответ простой, уменьшить трудоемкость и упростить работу с показателями/KPI, повысить удобство и наглядность целей, показателей для всех вовлеченных в достижение KPI сотрудников, защитить данные по KPI от случайных ошибок или намеренных искажений, манипуляций показателями “под премию”. Руководители заинтересованы в средстве, позволяющем быстро и наглядно понять, кто что должен был сделать, какой текущий статус, какие тренды, какая динамика выполнения показателей, понять что произошедший сбой – не системный, а случайный (наложение обстоятельств), или наоборот. Удобно, когда зашел в систему и все увидел, в разных разрезах, все ключевые показатели сотрудников разных уровней иерархии в одной системе, – это экономит время, деньги, “нервы”.

Когда появляется потребность в автоматизации ССП, KPI?

  • Когда показателей много (сотни и тысячи – в масштабе группы компаний, включая декомпозицию показателей до уровня руководителей подразделений высшего и среднего звена) и накопилась усталость от работы с разрозненными файлами с целями и показателями компаний/подразделений, когда по одному и тому же показателю сотрудники в разных файлах меняют название, описание алгоритма, единицу измерения
  • Когда у лиц, принимающих решения, наступило осознание реальных затрат времени в “человекочасах”, затрачиваемых на формирование, согласование, корректировку, повторное согласование, повторную корректировку, утверждение стратегический карт, карт KPI руководителей высшего и среднего звена, сотрудников
  • Когда накопилась усталость от работы типа “copy-paste” по разрозненным файлам, поскольку некоторые цели и показатели повторяются, и необходимо контролировать неизменность алгоритма расчета, распределения весов, плановых значений, ответственных
  • Когда подготовка и согласование планов с целями и показателями, и отчетов занимает больше времени, чем представляется разумным на это тратить,  и не хватает времени для своей непосредственной деятельности

Многим покажутся знакомыми описанные выше симптомы подобной непродуктивной работы с целями и показателями в компании. На рис.1 систематизированы проблемы работы с KPI в Excel. Описанные проблемы сопоставлены с факторами, которые определяют качество работы с KPI в компании.  Правильно подобранное и корректно внедренное средство автоматизации вполне может гарантировать решение существенной части перечисленных проблем.

Особенности практики ССП в Excel в масштабах холдинга

Рис.1. Особенности практики ССП в Excel в масштабах холдинга

Любую систему надо настраивать под правила компании и любая система будет иметь свои ограничения. Идеальных тиражных систем нет, или это под заказ, дольше и дороже. Многие ограничения можно будет понять только на практике, после длительного (в течение года) использования системы. Также, необходимо отметить, что многие ограничения в принципе нет возможности выявить на старте проекта, так как в процессе эксплуатации системы будут рождаться новые требования, которые заранее не предсказать, и эти новые требования также могут натолкнуться на ограничения стандартного функционала  тиражной системы.

Я бы выделил 2 крайних случая, когда компания решила выбрать и внедрить какую-либо систему по управлению KPI или ССП:

  1. Компания уже имеет свою внутреннюю корпоративную методологию ССП/KPI (до автоматизации)
  2. Компания не имеет формализованной методологии ССП/KPI, но есть традиции и привычки “как это здесь принято делать”, – из серии ситуаций “когда я пришел (в компанию), то здесь уже это было”
При этом вовсе не очевидно, какой вариант опаснее для успеха проекта…

Конечно, важно иметь свою методологию, чтобы настроить систему под себя. Но с другой стороны, если ее изначально нет, то, познакомившись с корректным инструментом, приходит понимание, “чего хотеть” от системы.

Если рассмотреть матрицу “2 х 2″: корректная или кривая методология, и корректный или кривой инструмент, то самый “грустный” квадрат матрицы – это кривая методология и кривой инструмент.

Не менее грустный “квадрат”,  – когда сочетаются вполне корректный инструмент, и кривая методология, в которую “верят” в компании как в освященный жрецом ритуал. В этом случае очень сложно вести проект автоматизации ССП. Но есть интересный момент, в большинстве случаев, программные средства помогают осознать сотрудникам с конструктивной позицией избыточность и надуманность ранее выстроенных правил в компании.

Настройки системы, конечно, зависят от методологии ССП, и в свою очередь, любая система оказывает влияние на методологию, влияние взаимное. В идеале, мы имеем корректную методология целеполагания/ применения ССП/KPI, изначально сформированную, утвержденную в нормативно-методическом документе компании, и затем, на ее основе выбираем правильную систему. В корпоративной методологии целеполагания на основе ССП/KPI как правило, определены принципы, правила, требования и рекомендации как формировать цели и показатели, стратегические карты, типы используемых целей/показателей, как декомпозировать цели и показатели вниз на подразделения, как использовать вес, и т.д.

На этапе выбора системы мы проводим первичную экспертную оценку возможностей разных систем удовлетворить текущие и осознанные перспективные требования заказчика к автоматизации управления KPI, BSC, формированию стратегических карт, стратегической отчетности, дэш-бордов показателей, мотивационных карт KPI сотрудников.

Осуществляем выбор системы, и приступаем к планированию проекта, его организации, последующей реализации. Для примера, остановим свой выбор на QPR (в перспективе планируются статьи и по другим системам).

Для простоты рассмотрим только 2 модуля системы QPR Suite 2012: модуль разработчика – QPR Metrics, и модуль коллегиальной работы с показателями – QPR Portal. Подробно о продукте можно прочитать на сайте разработчика www.qpronline.ru

В проекте автоматизации ССП я бы предложил предусмотреть следующие важные блоки работ:

  • Обучение системе по группам пользователей
    • Обучение системе для разработчиков стратегических карт и модели целей/показателей
    • Обучение системе для руководителей, предусматриваются возможности провести аналитику
    • Обучение системе для сотрудников – только смотрят, могут ввести факт, права на изменения ограничены
  • Базовые первичные настройки и формирование общей архитектуры модели целей и показателей (модуль разработчика QPR Metrics)
    • настройка справочников системы с учетом требований корпоративной методологии целеполагания (примеры ниже – Рис.2, Рис.3, Рис.4, Рис.5). Примеры приведены для наглядной демонстрации, что конкретно имеется ввиду, когда говорится о связи настроек справочников с методологией ССП/KPI
    • настройка математических расчетов (настройка средневзвешенного расчета % выполнения целей и показателей, расчета накопительного итога и т.п.)
    • настройка прав доступа по группам пользователей для пилотного решения
  • Модуль коллегиальной работы – QPR Portal, практически преднастроен, отражает в вэб-интерфейсе все настройки, отчеты, цели и показатели, сформированные в модуле разработчика QPR Metrics
    • Настройка шаблонов управленческих отчетов
    • Настройка буклетов (электронных динамических отчетов)
    • Аналитические отчеты контроля качества показателей и целей
  • Выполнение тестовых примеров для выбранного бизнес-направления как пилотного решения
    • Разработка тестовой модели целей/показателей компании, с тестовой автоматизацией расчетов % выполнения и т.д.
    • Тест ввода данных
    • Тест интеграции данных в QPR из других учетных систем
    • Тест расчета связанных показателей*. Настройка математических расчетов по связанным показателям, настройка расчета итоговой результативности по компании, по руководителям подразделений и т.п.
    • Настройка типовой отчетности системы на основе корпоративных шаблонов планов и отчетов по страт картам, ССП, KPI для пилотного направления
    • Вывод тестовой отчетности, включая стратегические карты, табличные отчеты и дэш-борды
    • Тест возможностей анализа отчетности по KPI сотрудников для руководителей
  • Актуализация регламентов целеполагания, планирования, и формирования отчетности по стратегическим целям и показателям с учетом использования системы
  • Формирование модели целей и показателей на выбранный временной период (развернутый пилот на год, затем этап “промышленной” эксплуатации системы)

* Связанные показатели. ROS – показатель, связанный формулой расчета с показателями: чистая прибыль, выручка. Заказчик сам выбирает по какому пути пойти, – 1) автоматически рассчитывать ROS на основании введенных значений показателей чистая прибыль, выручка, 2) не устанавливать связь, отдельно вводить значения ROS.

На тестирование системы по развернутому пилотному направлению (бизнес-направление, отдельная компания в холдинге) необходимо закладывать не меньше года, так как год – полный цикл отчетности и планирования, и в течение года можно выловить все проблемы и “баги” в настройке модели целей и показателей, в настройке формул для автоматизации расчетов в ежемесячной/ ежеквартальной отчетности по KPI.

Настройка справочников системы должна учитывать требования и устоявшиеся правила корпоративной методологии  целеполагания, например, на рис.2, в справочнике элементов модели необходимо создать типовые элементы, из которых будет далее формироваться корпоративная модель целей и показателей. Если методологией предусмотрена определенная классификация целей, то ее необходимо отразить в данном справочнике, – общекорпоративные стратегические цели (обязательные для всех бизнес-направлений, “сквозные”, присутствуют во всех стратегических картах дочерних компаний холдинга), и стратегические цели (специфичные, для каждого направления – свои цели). Также можно ввести несколько типов показателей, как представлено на примере на рис.2., – общекорпоративные показатели (измеряющие достижение общекорпоративных  целей), показатели (измеряющие достижение целей), проектные показатели.

Настройка справочника Элементов Модели Целей Показателей Компании

Рис.2. Настройка справочника Элементов Модели Целей Показателей Компании

 

Для каждого типа элемента модели (каждого типа цели, показателя, перспективы ССП) можно настроить визуализацию (через макет) которая позволит делать наглядные отчеты, страт карты и дэш-борды, см. рис.3.

Настройка Визуализации Элементов Модели Целей Показателей

Рис.3. Настройка Визуализации Элементов Модели Целей Показателей

Самый простой справочник – справочник единиц измерения показателей, см. рис.4.

Настройка справочника единиц измерений показателя

Рис.4. Настройка справочника единиц измерений показателя

 

Самый сложный справочник в системе – это справочник норм и рядов… Почему самый сложный? Потому что требует погружения в проблему “как просто управлять сложным”. Если показателей 1000, и все показатели – разные, разные в том смысле, что принадлежат разным типам (типология показателей рассматривается на семинаре-практикуме). Как было бы проще управлять  базой показателей в 1000 шт.? Разбить на типы, например, показатели на увеличение целевых значений (600 показателей), уменьшение целевых значений (350 показателей), и стабилизацию целевых значений (50 показателей). И соответственно, проще вносить изменения в настройки трех типов показателей, чем в настройки каждого отдельного показателя из 1000. Это вполне очевидно. Рассмотрим пример, на рис.5.

На примере выделен подчеркиванием тип показателя “Увеличение ….и еще ряд характеристик в названии“. Выручка – это пример показателя данного типа. И все показатели, которым присвоен данный тип, будут иметь похожий набор свойств (свойства, или “ряды” выделены фигурной скобкой). В каждой свойстве (или “ряде”) показателя предусмотрены значения, которые или вводятся вручную (вес, план), или подкачиваются через интеграцию из других систем (факт) или рассчитываются по формуле (например, план максимум и план минимум, – плюс-минус 10% от плана).

Настройка типовых свойств для групп показателей - Нормы и Ряды

Рис.5. Настройка типовых свойств для групп показателей – Нормы и Ряды

На рис.6. наглядно показано, какие возможности обеспечивают те или иные свойства (ряды) данного типа показателей.

Чем полезна Настройка типовых свойств показателей

Рис.6. Чем полезна настройка типовых свойств показателей

На рис.7 наглядно показана связь справочника типовых показателей (норм и рядов) с настройками конкретного показателя в карточке показателя, где по сути выбираются необходимые свойства из ранее сформированных справочников. В общем-то все просто.

Отражение настроек типовых свойств в Карточке конкретного показателя

Рис.7. Отражение настроек типовых свойств в карточке конкретного показателя

В заключение данной статьи можно сказать, что подобные системы помогают соблюдать определенный стандарт качества в работе с целями и показателями, соблюдать однородность и единство принятых методических решений по всему полю показателей в рамках группы компаний или по всем бизнес-направлениям компании.

Если у читателей есть свои вопросы “как решить ту или иную проблему?” по теме автоматизации ССП или KPI, приглашаю сформулировать свои вопросы в комментариях к статье, которые также можно дополнительно раскрыть и обсудить в этой или следующих публикациях.

 

*  При копировании статьи ссылка на сайт samsebestrateg.ru и автора обязательна

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники

Оставить комментарий