Автоматизация BSC с помощью QPR Suite 2012. Часть 2: особенности проекта автоматизации BSC/KPI
![BSC Project](http://samsebestrateg.ru/wp-content/uploads/2013/04/BSC-Project-300x219.jpg)
Статья “Часть 2: особенности проекта автоматизации BSC/KPI” продолжает тему, начатую в статье “Автоматизация BSC с помощью QPR Suite 2012. Часть 1: стратегическая карта компании”. В данной статье поговорим об особенностях проекта автоматизации ССП или управления по KPI, а также о том, какие причины побуждают сотрудников компании инициировать данный проект. Приведу примеры из нашей корпоративной жизни.
Зачем нам нужна автоматизация управления сбалансированной системой показателей?
В принципе, ответ простой, уменьшить трудоемкость и упростить работу с показателями/KPI, повысить удобство и наглядность целей, показателей для всех вовлеченных в достижение KPI сотрудников, защитить данные по KPI от случайных ошибок или намеренных искажений, манипуляций показателями “под премию”. Руководители заинтересованы в средстве, позволяющем быстро и наглядно понять, кто что должен был сделать, какой текущий статус, какие тренды, какая динамика выполнения показателей, понять что произошедший сбой – не системный, а случайный (наложение обстоятельств), или наоборот. Удобно, когда зашел в систему и все увидел, в разных разрезах, все ключевые показатели сотрудников разных уровней иерархии в одной системе, – это экономит время, деньги, “нервы”.
Когда появляется потребность в автоматизации ССП, KPI?
- Когда показателей много (сотни и тысячи – в масштабе группы компаний, включая декомпозицию показателей до уровня руководителей подразделений высшего и среднего звена) и накопилась усталость от работы с разрозненными файлами с целями и показателями компаний/подразделений, когда по одному и тому же показателю сотрудники в разных файлах меняют название, описание алгоритма, единицу измерения
- Когда у лиц, принимающих решения, наступило осознание реальных затрат времени в “человекочасах”, затрачиваемых на формирование, согласование, корректировку, повторное согласование, повторную корректировку, утверждение стратегический карт, карт KPI руководителей высшего и среднего звена, сотрудников
- Когда накопилась усталость от работы типа “copy-paste” по разрозненным файлам, поскольку некоторые цели и показатели повторяются, и необходимо контролировать неизменность алгоритма расчета, распределения весов, плановых значений, ответственных
- Когда подготовка и согласование планов с целями и показателями, и отчетов занимает больше времени, чем представляется разумным на это тратить, и не хватает времени для своей непосредственной деятельности
Многим покажутся знакомыми описанные выше симптомы подобной непродуктивной работы с целями и показателями в компании. На рис.1 систематизированы проблемы работы с KPI в Excel. Описанные проблемы сопоставлены с факторами, которые определяют качество работы с KPI в компании. Правильно подобранное и корректно внедренное средство автоматизации вполне может гарантировать решение существенной части перечисленных проблем.
Любую систему надо настраивать под правила компании и любая система будет иметь свои ограничения. Идеальных тиражных систем нет, или это под заказ, дольше и дороже. Многие ограничения можно будет понять только на практике, после длительного (в течение года) использования системы. Также, необходимо отметить, что многие ограничения в принципе нет возможности выявить на старте проекта, так как в процессе эксплуатации системы будут рождаться новые требования, которые заранее не предсказать, и эти новые требования также могут натолкнуться на ограничения стандартного функционала тиражной системы.
Я бы выделил 2 крайних случая, когда компания решила выбрать и внедрить какую-либо систему по управлению KPI или ССП:
- Компания уже имеет свою внутреннюю корпоративную методологию ССП/KPI (до автоматизации)
- Компания не имеет формализованной методологии ССП/KPI, но есть традиции и привычки “как это здесь принято делать”, – из серии ситуаций “когда я пришел (в компанию), то здесь уже это было”
Конечно, важно иметь свою методологию, чтобы настроить систему под себя. Но с другой стороны, если ее изначально нет, то, познакомившись с корректным инструментом, приходит понимание, “чего хотеть” от системы.
Если рассмотреть матрицу “2 х 2″: корректная или кривая методология, и корректный или кривой инструмент, то самый “грустный” квадрат матрицы – это кривая методология и кривой инструмент.
Не менее грустный “квадрат”, – когда сочетаются вполне корректный инструмент, и кривая методология, в которую “верят” в компании как в освященный жрецом ритуал. В этом случае очень сложно вести проект автоматизации ССП. Но есть интересный момент, в большинстве случаев, программные средства помогают осознать сотрудникам с конструктивной позицией избыточность и надуманность ранее выстроенных правил в компании.
Настройки системы, конечно, зависят от методологии ССП, и в свою очередь, любая система оказывает влияние на методологию, влияние взаимное. В идеале, мы имеем корректную методология целеполагания/ применения ССП/KPI, изначально сформированную, утвержденную в нормативно-методическом документе компании, и затем, на ее основе выбираем правильную систему. В корпоративной методологии целеполагания на основе ССП/KPI как правило, определены принципы, правила, требования и рекомендации как формировать цели и показатели, стратегические карты, типы используемых целей/показателей, как декомпозировать цели и показатели вниз на подразделения, как использовать вес, и т.д.
На этапе выбора системы мы проводим первичную экспертную оценку возможностей разных систем удовлетворить текущие и осознанные перспективные требования заказчика к автоматизации управления KPI, BSC, формированию стратегических карт, стратегической отчетности, дэш-бордов показателей, мотивационных карт KPI сотрудников.
Осуществляем выбор системы, и приступаем к планированию проекта, его организации, последующей реализации. Для примера, остановим свой выбор на QPR (в перспективе планируются статьи и по другим системам).
Для простоты рассмотрим только 2 модуля системы QPR Suite 2012: модуль разработчика – QPR Metrics, и модуль коллегиальной работы с показателями – QPR Portal. Подробно о продукте можно прочитать на сайте разработчика www.qpronline.ru
В проекте автоматизации ССП я бы предложил предусмотреть следующие важные блоки работ:
- Обучение системе по группам пользователей
- Обучение системе для разработчиков стратегических карт и модели целей/показателей
- Обучение системе для руководителей, предусматриваются возможности провести аналитику
- Обучение системе для сотрудников – только смотрят, могут ввести факт, права на изменения ограничены
- Базовые первичные настройки и формирование общей архитектуры модели целей и показателей (модуль разработчика QPR Metrics)
- настройка справочников системы с учетом требований корпоративной методологии целеполагания (примеры ниже – Рис.2, Рис.3, Рис.4, Рис.5). Примеры приведены для наглядной демонстрации, что конкретно имеется ввиду, когда говорится о связи настроек справочников с методологией ССП/KPI
- настройка математических расчетов (настройка средневзвешенного расчета % выполнения целей и показателей, расчета накопительного итога и т.п.)
- настройка прав доступа по группам пользователей для пилотного решения
- Модуль коллегиальной работы – QPR Portal, практически преднастроен, отражает в вэб-интерфейсе все настройки, отчеты, цели и показатели, сформированные в модуле разработчика QPR Metrics
- Настройка шаблонов управленческих отчетов
- Настройка буклетов (электронных динамических отчетов)
- Аналитические отчеты контроля качества показателей и целей
- Выполнение тестовых примеров для выбранного бизнес-направления как пилотного решения
- Разработка тестовой модели целей/показателей компании, с тестовой автоматизацией расчетов % выполнения и т.д.
- Тест ввода данных
- Тест интеграции данных в QPR из других учетных систем
- Тест расчета связанных показателей*. Настройка математических расчетов по связанным показателям, настройка расчета итоговой результативности по компании, по руководителям подразделений и т.п.
- Настройка типовой отчетности системы на основе корпоративных шаблонов планов и отчетов по страт картам, ССП, KPI для пилотного направления
- Вывод тестовой отчетности, включая стратегические карты, табличные отчеты и дэш-борды
- Тест возможностей анализа отчетности по KPI сотрудников для руководителей
- Актуализация регламентов целеполагания, планирования, и формирования отчетности по стратегическим целям и показателям с учетом использования системы
- Формирование модели целей и показателей на выбранный временной период (развернутый пилот на год, затем этап “промышленной” эксплуатации системы)
* Связанные показатели. ROS – показатель, связанный формулой расчета с показателями: чистая прибыль, выручка. Заказчик сам выбирает по какому пути пойти, – 1) автоматически рассчитывать ROS на основании введенных значений показателей чистая прибыль, выручка, 2) не устанавливать связь, отдельно вводить значения ROS.
На тестирование системы по развернутому пилотному направлению (бизнес-направление, отдельная компания в холдинге) необходимо закладывать не меньше года, так как год – полный цикл отчетности и планирования, и в течение года можно выловить все проблемы и “баги” в настройке модели целей и показателей, в настройке формул для автоматизации расчетов в ежемесячной/ ежеквартальной отчетности по KPI.
Настройка справочников системы должна учитывать требования и устоявшиеся правила корпоративной методологии целеполагания, например, на рис.2, в справочнике элементов модели необходимо создать типовые элементы, из которых будет далее формироваться корпоративная модель целей и показателей. Если методологией предусмотрена определенная классификация целей, то ее необходимо отразить в данном справочнике, – общекорпоративные стратегические цели (обязательные для всех бизнес-направлений, “сквозные”, присутствуют во всех стратегических картах дочерних компаний холдинга), и стратегические цели (специфичные, для каждого направления – свои цели). Также можно ввести несколько типов показателей, как представлено на примере на рис.2., – общекорпоративные показатели (измеряющие достижение общекорпоративных целей), показатели (измеряющие достижение целей), проектные показатели.
- Рис.2. Настройка справочника Элементов Модели Целей Показателей Компании
Для каждого типа элемента модели (каждого типа цели, показателя, перспективы ССП) можно настроить визуализацию (через макет) которая позволит делать наглядные отчеты, страт карты и дэш-борды, см. рис.3.
Самый простой справочник – справочник единиц измерения показателей, см. рис.4.
Самый сложный справочник в системе – это справочник норм и рядов… Почему самый сложный? Потому что требует погружения в проблему “как просто управлять сложным”. Если показателей 1000, и все показатели – разные, разные в том смысле, что принадлежат разным типам (типология показателей рассматривается на семинаре-практикуме). Как было бы проще управлять базой показателей в 1000 шт.? Разбить на типы, например, показатели на увеличение целевых значений (600 показателей), уменьшение целевых значений (350 показателей), и стабилизацию целевых значений (50 показателей). И соответственно, проще вносить изменения в настройки трех типов показателей, чем в настройки каждого отдельного показателя из 1000. Это вполне очевидно. Рассмотрим пример, на рис.5.
На примере выделен подчеркиванием тип показателя “Увеличение ….и еще ряд характеристик в названии“. Выручка – это пример показателя данного типа. И все показатели, которым присвоен данный тип, будут иметь похожий набор свойств (свойства, или “ряды” выделены фигурной скобкой). В каждой свойстве (или “ряде”) показателя предусмотрены значения, которые или вводятся вручную (вес, план), или подкачиваются через интеграцию из других систем (факт) или рассчитываются по формуле (например, план максимум и план минимум, – плюс-минус 10% от плана).
На рис.6. наглядно показано, какие возможности обеспечивают те или иные свойства (ряды) данного типа показателей.
На рис.7 наглядно показана связь справочника типовых показателей (норм и рядов) с настройками конкретного показателя в карточке показателя, где по сути выбираются необходимые свойства из ранее сформированных справочников. В общем-то все просто.
В заключение данной статьи можно сказать, что подобные системы помогают соблюдать определенный стандарт качества в работе с целями и показателями, соблюдать однородность и единство принятых методических решений по всему полю показателей в рамках группы компаний или по всем бизнес-направлениям компании.
Если у читателей есть свои вопросы “как решить ту или иную проблему?” по теме автоматизации ССП или KPI, приглашаю сформулировать свои вопросы в комментариях к статье, которые также можно дополнительно раскрыть и обсудить в этой или следующих публикациях.
* При копировании статьи ссылка на сайт samsebestrateg.ru и автора обязательна
Оставить комментарий
Вы должны войти чтобы оставить комментарий.