Category Archives: Организационное развитие

labyrinth

Карта процессов. Оптимизация бизнес-процессов. Примеры из практики

С 2013 по 2017 год в рамках управления по организационному развитию был проработан ряд бизнес-процессов:

  1. Продажи первичной недвижимости;
  2. Вывод объекта недвижимости (адрес/корпус/пул квартир/парковочные м/м) на реализацию;
  3. Порядок согласования скидок;
  4. Порядок формирования цен на объекты недвижимости;
  5. Порядок проведения тендеров по основной деятельности;
  6. Взаимодействие с управляющей компанией (планирование, отчетность, распределение ответстенности и полномочий);
  7. Порядок учета ВЗиС (временных зданий и сооружений);
  8. Подготовка, согласование, заключение затратных договоров;
  9. Оценка нового объекта (участка земли, ЮЛ) с целью инвестирования;
  10. Порядок приемки работ Технадзором;
  11. Процессы управления девелоперскими проектами (планирование, внесение изменений, актуализация, формирование отчетности);
  12. Порядок открытия нового офиса продаж;
  13. Бюджетирование;
  14. Порядок работы с рекламациями;
  15. HR-процессы: подбор и найм персонала, адаптация, увольнение персонала.

Проработка – это сбор данных, анализ, описание процесса to be в нотации Cross-Functional Flowchart, разработка/согласование/утверждение регламента, включение его в реестр, ежегодный мониторинг/аудит процесса.

evolyutsiya

Проекты развития организации

В период с 2014 по 2017 год в одной интересной девелоперской компании (численностью 300-600 чел., так как в течение этого времени численность организации заметно менялась) в рамках управления по организационному развитию я реализовал совместно с коллегами из проектных команд ряд проектов по оптимизации, автоматизации бизнес-процессов с использованием различных полезных систем:

  1. корпоративный портал (MS Share Point) – процессы поиска информации, информирования, заказ сервисов
  2. система электронного документооборота, СЭД (MS Share Point WSS Docs) – процессы подготовки, доработки и согласования, визирования документов, процессы выдачи поручений и контроля их исполнения
  3. система управления продажами/клиентскими отношениями, CRM (MS Dynamics) – процессы вывода объекта на реализацию, продаж первичной недвижимости, формирования отчетности
  4. корпоративная/информационная система управления проектами, КСУП/ИСУП (MS Project Server + MS Share Point) – процессы систематизации, хранения инженерной документации, коммуникации, планирования, формирования отчетности

Каждый проект добавил что-то свое в копилку опыта, все проекты интересны, своеобразны, сопровождались определенными сложностями. В двух словах, кратко, через сетку одних и тех же параметров я расскажу о каждом проекте.

Практика внедрения CRM

Как “живет” процесс продаж в CRM и в регламенте продаж?

Любой сквозной бизнес-процесс компании в нормальной ИТ-системе “живет” лучше, чем в регламенте со схемами и четким текстом. Для многих этот тезис очевиден, но не для всех. Рассмотрим на примере процесса продаж новостроек в девелоперской компании: 1) “жизнь” процесса продаж в регламенте  продаж, и 2) “жизнь” процесса продаж в CRM-системе (MS Dynamics CRM). С какой точки зрения процесс “живет” лучше, если под вольным сленгом “живет” будем понимать исполнение процесса, эффективность его контроля, управление процессом.

Проблемы в бизнесе

swot_image

Данный пост скорее на тему наблюдений и размышлений, чем о конкретных советах. Как мы работаем с проблемами в бизнесе, в организации? Как мы к ним относимся? Чем для нас являются проблемы? – поводом для политической борьбы – увеличение бюджета и власти, причиной для наказаний/обвинений/манипуляций, возможностью роста для компании/для себя, основанием постановки новых целей и инициации новых проектов?

Естественная структура

Организационная структура и свободные размышления на тему взаимодействия

Тема – набившая оскомину, и тем не менее, в каждой компании периодически приходится решать задачи в области организационного дизайна, – это могут быть вопросы улучшения  орг структуры компании в целом, или локальные задачи оптимизации схемы взаимодействия для отдельного направления, вопросы роста/развития или вопросы взаимодействий управляющей компании и зависимых обществ. Данный вопрос многогранный и достаточно интересный. Структурирование организации как моделирование социальных отношений  в отдельном бизнес-сообществе, – это к тому же и нервный вопрос. Не у всех руководителей есть время или желание читать Минцберга и др., но распределить ответственность в любом случае надо.

Нормативные-методические документы

Развитие системы управления компании через НМД

Отношение к нормативно-методическим документам (НМД) в любой Компании всегда амбивалентное, – противоречивое, одновременно и позитивное, и негативное. Неоднозначность работы с НМД можно выразить на примере радикальных стереотипных позиций, – 1) “непонятно, кто чем занимается, везде – бардак и хаос, надо все расписать в регламентах и штрафовать”, или, 2) “душат инициативу, все зарегламентировано, бюрократию развели, время теряем зря…”. Самый интересный (для наблюдений), – это 3 вариант, – разработано много хороших регламентов, идею регулярного менеджмента 1 лицо на словах поддерживает, правила в регламентах зафиксированы, но 1 лицо Компании себя позиционирует “над системой”. Следствие? Правила в регламентах не работают, и каждый раз нужен персональный импульс от 1 лица. 4 вариант – регламенты как составная часть системы управления знаниями Компании, – пока не рассматриваем, поскольку “высший пилотаж” для многих Компаний

Стратегическая карта компании

Автоматизация BSC с помощью QPR Suite 2012. Часть 1: стратегическая карта компании

Рассказать просто о сложном – не так просто, как хотелось бы… Автоматизация ССП – тема немного из серии “вещь в себе”, а желание есть поделиться опытом автоматизации сбалансированной системы показателей, точнее – автоматизации части задач и процессов, связанных с разработкой ССП, планированием и контролем стратегических целей и показателей на основе ССП методологии.

Соответствие перспектив процесс показателям

Чем полезен процессный подход для использования сбалансированной системы показателей?

Отечественные компании используют подход ССП/BSC (сбалансированная система показателей/ balanced scorecard) для конкретизации стратегических целей, пользуясь преимуществом метода наглядно показать логику связей между целями в стратегической карте компании (easy-to-read strategy maps). При этом, проблем в использовании подхода ССП на практике много, и эти проблемы, как правило, одни и те же в разных компаниях и вполне могут быть классифицированы, «разложены по полочкам». В статье будет рассмотрена часть типовых проблем применения ССП, влияние которых может быть нивелировано за счет применения процессного подхода в управленческой практике:

  1. Некорректные формулировки целей в 3 и 4 перспективах стратегической карты (процессы, обучение и развитие)
  2. Некорректные показатели (включая некорректные алгоритмы расчета факта) в 3 и 4 перспективах стратегической карты (процессы, обучение и развитие)
  3. Некорректные основания для включения целей, показателей в перспективы стратегической карты
  4. Варианты понимания сбалансированности
теория страт управления

интересные источники на тему стратегического планирования…

Здесь собрана “солянка” разных книг, источников, интересных мыслей на тему стратегического планирования. Можно пополнить вашими предложениями, возможно у вас есть своя любимая книга на тему… Почему бы не обменяться впечатлениями?

“Теория стратегического управления” Исии Дзюндзо, Окумура Акихиро, Кагоно Тадао, Нонака Икудзиро.

практика управления

Менеджмент by e-mail vs регулярный менеджмент

Менеджмент by e-mail & протокольный менеджмент VERSUS регулярный менеджмент… 2:0 :)

Предлагаю пополнить кунсткамеру менеджмента несколькими обыденными феноменами, подмеченными из управленческой практики. Они настолько простые, что мы их воспринимаем просто как неотъемлемую часть нашей корпоративной жизни:

  1. менеджмент бай и-мейл (менеджмент через почтовый ящик)
  2. протокольный менеджмент (менеджмент через протоколы совещаний)

Данные понятия по внешнему виду  имеют отношение к ситуациям бурной активности в форме электронных коммуникаций либо повышенно оживленной активности в формате совещаний, но по сути было подмечено, что довольно часто имеют отношение к “мудам” (из японского, “муда” – процесс, не создающий никакой дополнительной ценности внешнему или внутреннему клиенту).