Отношение к нормативно-методическим документам (НМД) в любой Компании всегда амбивалентное, – противоречивое, одновременно и позитивное, и негативное. Неоднозначность работы с НМД можно выразить на примере радикальных стереотипных позиций, – 1) “непонятно, кто чем занимается, везде – бардак и хаос, надо все расписать в регламентах и штрафовать”, или, 2) “душат инициативу, все зарегламентировано, бюрократию развели, время теряем зря…”. Самый интересный (для наблюдений), – это 3 вариант, – разработано много хороших регламентов, идею регулярного менеджмента 1 лицо на словах поддерживает, правила в регламентах зафиксированы, но 1 лицо Компании себя позиционирует “над системой”. Следствие? Правила в регламентах не работают, и каждый раз нужен персональный импульс от 1 лица. 4 вариант – регламенты как составная часть системы управления знаниями Компании, – пока не рассматриваем, поскольку “высший пилотаж” для многих Компаний

1 вариант ситуации, когда появляется желание все расписать, часто порождает “Франкенштейна”, – нежизнеспособную массу правил и регламентов. 2 вариант ставит точку на разработке регламентов, инициирует пересмотр сделанного, 3 вариант опасен тем, что порождает безразличие. Безразличие ко всей системе нормативных документов. Подражание – древнейший механизм обучения, а мы все в Компании копируем стиль поведения первого лица, – “Он обходит правила? Мы хотим быть успешным как он. Мы будем действовать также”.

Рассмотрим, как “оживить Франкенштейна” в более менее нормальной ситуации, когда в Компании адекватное отношение к системному подходу, есть понимание основ регулярного менеджмента … Поговорим о системе нормативных документов любой компании как о системе полезных знаний, сделаем из лимона немного лимонада )

Я рассматриваю нормативно-методические документы компании как основу системы управления знаниями компании с 1 стороны, и как свод правил, стандартов системы управления/ системы регулярного менеджмента, с 2 стороны. По сути, НМД, – свод правил регулярного менеджмента конкретной Компании. Если в Компании правильные сотрудники правильными методами делают правильные вещи, т.е. в том числе, грамотными методами формируют и поддерживают в актуальном состоянии  грамотные нормативно-методические документы, то это позволит закрепить (унаследовать, накопить) полезный опыт в компании, и сформировать свои маленькие и большие “Know-how”, и стать в какой-то мере “самообучающейся организацией”. В идеальном варианте, НМД должны отсутствовать, все в голове сотрудников, и все рабочие места сконфигурированы в ИТ-приложениях так, что уже содержат все правила и требования.

Что является злейшим врагом системных решений при выстраивания системы НМД (нормативно-методических документов) Компании? “Врагов” много, остановлюсь на одном из самых массовых примеров. Это приказы по компании, когда они “тушат пожар” и подменяют регламент, где целостно раскрыты процессы или функциональные области (маркетинг, производство, закупки, и т.п.), содержат отдельный фрагмент процесса. Позже приказ заменяется другим приказом, а целостная картинки процесса нигде не зафиксирована.

К системе НМД Компании можно, и нужно, подойти с позиций процессного управления, системы управления качеством (TQM). Процессный подход к управлению – базовая платформа, исходя из которой только и можно создавать корректные нормативные документы Компании. Для разработки корректных НМД в компании полезно обучиться процессному подходу к управлению. Для выстраивания системы НМД необходимо решить ряд вполне понятных и конкретных задач. Исходя из практики, мое видение этих задач следующее:

1. Определить общую структуру и состав НМД компании.

2. Определить свой подход к разработке НМД.

3. Определить способы “оживления Франкенштейна” (системы НМД Компании).

Далее несколько детальней и по порядку раскрою предлагаемое видение.

1. Определить структуру и состав системы нормативно-методических документов компании.

Почему я выделяю эту задачу как важную? Бывает часто так, что в головах сотрудников нет четкой картинки, как надо различать нормативные документы Компании, нет четких критериев, порождается зоопарк разнокалиберных несвязных нормативных документов, и как следствие, – ненужные споры на совещаниях (так как у всех разная картинка мироздания в голове), дублирование одного и того же содержания в разных документах, подмена одного регламента десятком приказов, противоречия между регламентами, прыжки от уровня концепции до уровня операций в одном документе и прочие “взрывающие мозг” неприятности…

Формирование системы нормативных документов на основе карты процессов Компании – это обычная экспертная задача бизнес-аналитика, и, в большинстве случаев, эта задача малоинтересна генеральному директору. Для решения этой задачи, в идеале, надо “плясать” от стратегии и целевой бизнес-модели, вооружившись арсеналом определенных методик. Но, какой бы ни была стратегия и бизнес-модель, в любом случае полезно выделить, на мой взгляд, три уровня НМД: 1) уровень системы управления, функциональных подсистем управления, оказывающих влияние на компанию в целом (универсальный пример: система бюджетирования, определяющая структуру ЦФО и т.п., т.е не процесс), 2) уровень сквозных бизнес-процессов, определяющих горизонтальные взаимодействия между подразделениями (универсальные примеры: процесс продаж, процесс бюджетирования), 3) уровень организационных подразделений компании, – положения о подразделениях (пример: положение о коммерческом департаменте).

На практике приходится разрабатывать регламенты, когда в Компании еще не сложилась картинка всех процессов, или исторически уже настолько сложились свои традиции, “вросли” в мозг сотрудников, все привыкли к тому, что есть, что сложно что-либо изменить. Приходится наводить порядок в регламентах при разных условиях. Для начала, надо разграничить все НМД по 3 уровням и контролировать, чтобы не было смешения “жанров”. Система НМД может быть и сложнее чем три уровня, но часто достаточно 3 уровней. На практике, полезно сформировать положение о системе управления НМД, вести общий реестр всех НМД компании. Также, в рамках этой задачи решается вопрос классификаторов документов компании (важно при внедрении СЭД, системы электронного документооборота). Связь системы НМД с системой управления по KPI выстраивается в каждом виде нормативных документов, только на своем уровне, отражаются свои соответствующие KPI.

2. Подход к разработке регламентов.

Почему важно определиться с подходом к работе с процессами Компании? Потому что через процессы реализуется ключевые взаимодействия сотрудников Компании, и потому что процессы Компании или дают ожидаемый результат или не дают… ) Надо понять, что успех на рынке можно воспроизвести только через отлаженный процесс, иначе будем иметь неповторимое чудо, “менеджеров-волшебников”.  На мой взгляд, любой процесс Компании можно проработать необходимым и достаточным образом с помощью 3 инструментов: графическая схема визуализации процесса, табличное текстовое описание процесса, матрица ответственности по процессным документам.

Рис.1. Графическое описание бизнес-процесса в самой простой нотации – “дорожки бассейна”.

Инструмент №1, – графическая схема процесса. На практике, наиболее понятная для всех нотация – это “процедура”, или нотация “дорожек бассейна”. Данной нотации вполне достаточно, чтобы наглядно показать разветвления и параллельные работы процесса в привязке к подразделениям. Пример процесса продаж в данной нотации на рисунке 1. Для 2 и 3 уровня процессов данная нотация – вполне идеальный вариант. На уровне всей компании конечно удобней использовать нотацию IDEF0.

Рис.2. Табличное описание процесса.

Инструмент №2, – простое текстовое табличное описание процесса. Не всем бизнес-пользователям и “обычным” сотрудникам понятна графическая нотация, текст в таблице чаше всего понятен всем. В табличном описании процесса появляются важные детали, нормативные сроки по шагам процесса. Пример табличного описания на рис.2. Но в данном случае не наглядны параллельные работы, сложно увидеть все сверху, на одной странице (для большей наглядности используется 1 инструмент).

Рис.3. Матрица ответственности по процессным документам.

Инструмент №3, – отражение документооборота по процессу через ролевую матрицу ответственности “Должности х Процессные документы х Роли”. Пример матрицы ответственности по процессным документам представлен на рис.3. Должности только по сотрудникам, участникам процесса. Примеры ролей, – исполнитель/соисполнитель, эксперт, согласующий, утверждающий, ознакамливающийся, – самые необходимые роли, можно сократить соисполнителей. Данных трех инструментов впоне достаточно, чтобы без фанатизма и перфекционизма проработать сквозные процессы Компании, и эти процессы были понятны руководителям отделов и рядовым сотрудникам.

3. Меры “оживления” НМД Компании.

К примерам “оживления” регламентов процессов могут быть отнесены целый ряд технологий и инструментов: определенный подход к работе с регламентами как системе знаний Компании, как составляющая часть в работе с персоналом (при проведении регулярных аттестаций проверяется знание регламентов, знакомство с системой НМД при адаптации новых сотрудников, как пример), тесты для сотрудников на знание регламента процесса, аудит процесса на соответствие его разработанным НМД, актуализация НМД, моделирующие сессии по оптимизации процессов, использование особых форматов визуализации регламентов, регулярные оценки качества НМД, и, конечно же, автоматизация процессов, внедрение СЭД (системы электронного документооборота).

Рис.4. Пример теста на знание регламента процесса сотрудниками (фрагмент).

Разработка теста для сотрудников на знание регламента процесса, – простой полезный инструмент “оживления” регламента процесса. Сделать тесты не сложно, эффект от их использования гарантирован при регулярном корректном применении для аттестации персонала, как требование к знанию ИТ-приложения, с помощью которого автоматизирован процесс, или как фиксация начального/ конечного уровня знаний до/ после организации целевого обучения сотрудников. Конечно, важно приглашать на решение задач по системе НМД Компании аналитиков, экспертов в области процессов, систем управления, имеющих опыт, экспертизу и контакт с реальностью/ здравым смыслом.. Пример фрагмента теста на рис.4. Представленный пример теста, – это конечно, полезно, но явно не достаточно для реального оживления системы НМД как системы активно используемых знаний в Компании. Важно понимать, что задачи, решаемые в рамках организационного подразделения, подразделения стратегического развития, не должны “капсулироваться” только рамками этих подразделений. Вроде бы очевидно, но не всегда достижимо. На мой взгляд, руководитель этих подразделений должен выстраивать особую кооперацию с двумя подразделениями в Компании, – 1) это подразделение информационных технологий (ИТ департамент/отдел), 2) подразделение управления персонала (HR департамент/отдел). Качество сотрудничества с данными подразделениями определяет действенность, результативность подразделения, выполняющего функции организационного развития.