Рассказать просто о сложном — не так просто, как хотелось бы… Автоматизация ССП — тема немного из серии «вещь в себе», а желание есть поделиться опытом автоматизации сбалансированной системы показателей, точнее — автоматизации части задач и процессов, связанных с разработкой ССП, планированием и контролем стратегических целей и показателей на основе ССП методологии.
Тему автоматизации сбалансированной системы показателей сложно раскрыть в одной статье, поэтому, планируется серия статей, которые поэтапно, с примерами, покажут как в компании или группе компаний QPR Suite 2012 может поддержать выполнение следующих бизнес-процессов:
- стратегического планирования, бизнес-планирования и формирования отчетности компании,
- информирования о стратегии, избирательное адресное информирования о критических значениях KPI,
- разработки, планирования и контроля мотивационнных карт KPI сотрудников,
- процессов планирования по KPI и формирования отчетности по KPI, подпроцессов разработки KPI, ввода данных, согласования и утверждения значений KPI, расчета результативности, анализа качества данных, согласования и утверждения результативности по KPI.
Стратегическое управление, управление по KPI в компании требует определенной систематизации, преемственности, регулярного, из года в год, приращения знаний, опыта, технологий, специфичных решений «под компанию». Такие инструменты как QPR Suite 2012, способствуют формированию корпоративной системы управления знаниями в области стратегического управления и управления по KPI за счет создания единого хранилища компании или группы компаний по всем стратегическим целям и показателям. В рамках единой базы данных не только ведется статистика значений показателей, выполняется автоматизированный расчет % достижения показателей, но и фиксируются методы расчета показателей, фиксируется распределение ответственности между сотрудниками за достижение целевых значений, расчет факта, верификацию расчета факта показателей.
Об инструменте QPR и о его разработчике можно прочитать на сайте: www.qpronline.ru. В данной статье мы рассмотрим систему на примерах задач, которые необходимо решать в процессах стратегического планирования и контроля.
В первой статье рассмотрим отдельную узкую тему разработки стратегической карты с помощью QPR, с примерами, и описанием возможностей, которые предоставляет система. Весь проект автоматизации ССП в первую статью поместить не удастся.
Сформированная в QPR Suite 2012 стратегическая карта компании выглядит, например, так как на рис.1.
Рис.1. Стратегическая карта компании «БЕ №3»
В данном примере стратегической карты компании «БЕ_3» выстраивается определенная логическая цепочка целей: достижение целей повышения профессионализма и удовлетворенности персонала должно способствовать достижению целей перспективы бизнес-процессов, и далее, поднимаясь выше, в итоге, должны быть достигнуты цели перспективы финансы — повышение темпов роста бизнеса, и повышение доходности активов. Логика влияния целей друг на друга, задуманная при разработке стратегической карты, не всегда срабатывает на практике. Ежегодно приходится актуализировать карту, проводить анализ целей и показателей, например, на основе поквартальной отчетности, и выяснять, по каким целям и показателям проявились значимые невыполнения целевых значений.
В данной системе, в отличие от рисунка в MS Visio, стратегическая карта компании является дэш-бордом (dash board), отражающим состояние стратегических целей и показателей компании на выбранный отчетный или плановый период, поквартально и накопительным итогом.
Рис.2. Стратегическая карта как дэш-боард
Перспективы, цели и показатели на стратегической карте не являются рисунком, а непосредственно отражают данные из базы данных на основе типовых визуальных макетов отображения. Все элементы (перспективы, цели и показатели) на стратегической карте компании являются «активными», т.е. кликнув на любую цель, можно узнать детальную информацию о цели, — откроется карточка цели с данными, кто ответственный за достижение (при необходимости ответственного также можно вывести на дэш-борд стратегической карты), статистика фактических значений, какими показателями измеряется цель и т.д.
Стратегическая карта формируется в модуле разработчика QPR Metrics и через модуль QPR Portal становится доступной всем сотрудникам компании, кому обеспечен доступ к данной информации. Все изменения в стратегической карте в период ее разработки или формирования отчетности автоматически отражаются на QPR Portal, и пользователи всегда работают с актуальными стратегическими картами.
Стратегическая карта в QPR Metrics формируется автоматически (на основе ранее введенных целей и показателей) следующим образом, — из контекстного меню выбирается команда «добавить элементы автоматически» (см. рис. 3), далее необходимо указать типы элементов, которые необходимо вывести на стратегическую карту, в нашем примере выводим группу, перспективы (по методологии ССП), и 2 вида целей — общекорпоративные стратегические цели (обязательные для всех компаний холдинга, и стратегические цели, специфичные для конкретной компании):
Рис.3. Формирование стратегической карты компании в QPR Metrics
На практике возникает необходимость формировать несколько видов стратегических карт для компании, — это могут быть рабочие варианты стратегических карт на обсуждение и выбор одного итогового варианта карты, или 2 взаимодополняющих вида стратегическая карт: 1) карта только с целями, без показателей, 2) карта с целями и показателями. Данную потребность можно реализовать следующим образом, — создать новый вид стратегической карты компании с показателями на тот же временной период, и выбрать его из перечня видов, например так:
Рис.4. Формирование нескольких видов стратегических карт для одной компании, без KPI и с KPI, пример «БЕ №3»
Формирование варианта стратегической карты и с целями и с показателями сопровождается сложностью, — как все разместить, так чтобы можно было прочитать и разобраться. Конечно, это технический момент, он вполне решаем, в процессе настройки системы можно найти приемлемое для компании визуальное решение этого вопроса. Но иногда проблема наглядности и четкости стратегической карты может иметь причину в некорректной корпоративной методологии ССП. Проблема корректности методологии также решаема, но ее решение потребует больше времени, денег, энергии, чем вариант с техническим решением.
В итоге, стратегическая карта компании с показателями может выглядеть, например, следующим образом (все настройки по визуализации перспектив, целей и показателей можно редактировать на свой корпоративный вкус через визуальные макеты элементов стратегической карты):
Рис.5. Пример стратегической карты с KPI
Как уже выше было отмечено, стратегическая карта является визуализацией ранее введенных целей и показателей компании, которые в QPR Metrics имеют несколько представлений, в том числе, в виде иерархии (структуры, дерева) целей и показателей компании:
Рис.6. Иерархия стратегических целей компании, структура целей по перспективам ССП
На рис.6, слева представлена структура группы компаний, справа — структура целей по выбранной компании (бизнес-единица №3).
Таким образом, из года в год накапливается полезная информация о стратегических картах и целях компаний холдинга, к которым всегда можно вернуться и, при необходимости, посмотреть историю, проанализировать пройденный путь.
В следующих выпусках статей на тему автоматизации ССП с помощью QPR Suite 2012 планируется раскрыть следующие темы:
- Проект автоматизации ССП в целом и укрупненно, основные этапы, цели и задачи
- Формирование планов и отчетов в табличном виде
- Выгрузка необходимой информации (стратегических карт, планов, отчетов) из QPR Portal в презентацию PowerPoint
- Ввод данных
- Пример настройки расчета рентабельности в QPR Metrics. Расчет взаимосвязанных показателей (ROS, чистая прибыль, выручка)
- Расчет % достижения
- Декомпозиция целей и показателей компании на руководителей подразделений и сотрудников
- Формирование (эл. динамических) управленческих отчетов на QPR Portal (буклетов). Формирование дэш-бордов (dash board)
- Формирование мотивационных карт KPI сотрудников
- Формирование библиотеки показателей, и управление ее качеством, когда показателей сотни и тысячи по всему холдингу, с учетом декомпозиции на руководителей подразделений и сотрудников
- Макропоказатели, показатели рынка. Единая база внешних и внутренних показателей
- Карточка показателя, свойства показателя (понятие норм и рядов). Способы снижения трудоемкости управления качеством показателей, когда показателей сотни и тысячи в рамках всего холдинга. Классификация показателей для постановки эффективных процессов управления качеством показателей и отчетности
- Работа со встроенной математикой, пример расчета формулы средневзвешенного % выполнения цели на основе весов и % выполнения показателей
- Организация работы с системой, роли пользователей системы, — разработчики, ввод информации, информируемые сотрудники, пользователи отчетов
- Безопасность. Управление правами доступа
Если у читателей есть свои вопросы «как решить ту или иную проблему?» по теме ССП, практике ее внедрения и применения, вопросы по автоматизации ССП, приглашаю сформулировать свои вопросы в комментариях к статье, которые также можно дополнительно раскрыть и обсудить в этой или следующих публикациях.
* При копировании статьи ссылка на сайт samsebestrateg.ru и автора обязательна
1 комментарий