Стратегическое планирование: чем занимается одноименный отдел?

«Чем занимается отдел стратегического планирования?»

У каждого читателя ответ на этот вопрос  проявится спонтанно, также как в случае ответа на вопрос о самом известном русском поэте… Предлагается соотнести свой первый спонтанный ответ с вариантами, которые далее мы с вами в статье рассмотрим…  Возможно мнение, что подобные отделы занимаются вопросами не очень понятными, что, отчасти, справедливо…   Например, Джек Уэлч в свое время просто разогнал отделы стратегического планирования в GE, когда был CEO…  Возможно иное мнение, что подобные подразделения нужны настолько, насколько помогают руководству выстраивать необходимую систему управления и т.п. … Как определяется функциональность отдела стратегического планирования? —  Также как в случае любого другого подразделения, — от поставленных целей и задач, от организационного контекста (типа холдинга), масштабов бизнеса, «зрелости» управленческой практики, корпоративной культуры и т.п.

В статье предлагается исследовать всего лишь одну грань этого «многогранника», — посмотреть эволюцию взглядов классиков «жанра ССП», Д.Нортона и Р.Каплана и соотнести их идеи с реалиями нашего рынка:

• точки зрения Д.Нортона и Р.Каплана на функционал ОСМ в 2006 году и в 2010 году,
• анализ через призму классиков «роли ОСМ – процессы ОСМ» небольшого фрагмента отечественного рынка  на 2010 год с двух сторон (предположим, что этот фрагмент, – своего рода «фрактал» рынка, целостно отражающий рынок):
•    со стороны компаний, ищущих руководителей отделов стратегического планирования и предъявляющих определенные (симптоматичные) функциональные требования к ним,
•    со стороны сотрудников, занимавших эти должности и сообщающих о своем функциональном опыте в этой области в открытых интернет-источниках.

О названии…

Вопрос вроде бы как не очень существенный, но симптоматичный и добавляет немного красок…

В разных компаниях подразделения называются по-разному:

• отдел стратегического планирования,
• офис стратегического менеджмента,
• департамент стратегического развития,
• управление стратегического планирования и бизнес-анализа и т.д.

В статье будет использоваться сокращение ОСМ по одному из перечисленных вариантов названий пусть даже потому, что так в последнее время говорят классики. Название подразделения, конечно, отражает с некоторой долей условности содержательный аспект его деятельности. Если классики ССП предлагают, чтобы руководитель подразделения отвечал не только за разработку, но и за реализацию стратегии, то и предлагаемое ими название подразделения (ОСМ) не содержит акцент только на стратегическом планировании, как это часто у нас, а отражает в целом всю систему стратегического менеджмента, как его зону ответственности. На текущий момент, в названии подразделения у нас чаще звучит функционал стратегического планирования, анализа и развития, пока без претензий на реализацию стратегии.

Так какова же функциональность ОСМ и что такое ОСМ, – это больше штабная функция «при генерале», настоящем стратеге, или источник идей развития, управления изменениями в соответствии со стратегическими приоритетами или что-то еще…?

В статье «Отдел управления стратегией»  (в стареньком номере Гарвард Бизнес Ревью за 2006 год) Р.Каплан, Д.Нортон раскрыли свое понимание функционала на тот момент (для единства терминологии в данной статье, название «отдел управления стратегией», ОУС, заменен на ОСМ):

1. Разработка и ведение карт показателей

1.1. ежегодные изменения стратегических планов должны быть согласованы в целом с корпоративной стратегией, с картами показателей
1.2. детализация годового бизнес-плана вниз на основе ССП
1.3. стандартизация терминологии и системы измерения показателей
1.4. выбор программного средства для отчетности по ССП
1.5. правильное использование ПО для ССП
1.6. надзор за сохранением непротиворечивости данных в системе ССП
1.7. контроль процессов сбора и верификации данных, подготовки отчетов
1.8. контроль процессов разработки карт показателей
1.9. должен быть главным информационным ресурсом по ССП и центром обучения

2. Координирование стратегии в организации

2.1. единообразное понимание корпоративной стратегии
2.2. систематическое управление координированием
2.3. согласованность стратегии с подразделениями
2.4. согласованность стратегии с внешними партнерами
2.5. координация стратегических приоритетов с деятельностью вспомогательных служб
2.5.1. планирование и бюджетирование
2.5.2. распределение кадровых ресурсов
2.5.3. управление знаниями

3. Пересмотр стратегии

3.1. проведение совещаний по пересмотру, коррекции стратегии
3.1.1. подготовка, — выявление стратегических проблем с помощью ССП

4. Разработка стратегии

4.1. анализ конкурентной стреды
4.2. сценарное планирование
4.3. совещания по стратегии, организация и проведение
4.4. информационная и консультационная поддержка по вопросам стратегии
4.5. бюджетирование (ОСМ только координирует, участвует)

5. Реализация стратегии

5.1. подготовка отчетов о результативности по ССП
5.2. Управление стратегическими инициативами (ОСМ только участвует)
5.3. информирование о стратегии (о ее сути, целях, способах реализации)
5.4. ведение персональных карт показателей (ОСМ только участвует)

6. Получение новых знаний о стратегии

6.1. сравнительная оценка
6.2. обмен знаниями о передовых методиках
6.3. обучение и управление преобразованиями
6.3.1. обучение персонала Компании основам ССП

В последней книге, выпущенной в  2010 году, «Награда за блестящую организацию стратегии», классики уже несколько по иному представили функционал, — роли, процессы и ответственность ОСМ, где большая роль отведена интегративным функциям ОСМ:

Таблица 1. Роли, процессы и ответственность отдела стратегического планирования

Роль отдела	Процессы стратегического менеджмента	Ответственность отдела
Архитектор	Определение модели стратегического менеджмента и правил	Управляет процессом
	Разработка процесса управления стратегией
«Владелец» процесса	Разработка стратегии	Управляет процессом
	Планирование стратегии
	Приведение организации в соответствие со стратегией
	Анализ и корректировка стратегии
Интегратор	Обеспечение связи с оперативным планированием и составлением бюджета	Интеграция с процессами финансового директора
	Обеспечение связи с ключевыми операционными процессами	Интеграция с процессами директора по производству, логистике, и т.п. операциям
	Обеспечение связи с отделом управления персоналом, ИТ-отделом	Интеграция с процессами директора по персоналу, IT-технологиям
	Коммуникация стратегии	Интеграция с процессами отдела корпоративных коммуникаций
	Управление стратегическими инициативами	Интеграция с процессами отдела управления программами
	Обмен лучшим опытом	Интеграция с процессами директора по управлению знаниями

Далее сделаем следующий шаг, — из открытых интернет-источников возьмем три видные компании, и исследуем через призму «роли – процессы ОСМ» функциональные требования к руководителю ОСМ. Конечно, не факт, что указанные функциональные требования исчерпывающим образом отражает существующую в этих компаниях систему стратегического управления, но, тем не менее,  прямо или косвенно, акценты расставляются и некоторое общее представление составить можно.

Далее, аналогичным образом попробуем проанализировать функциональный опыт трех руководителей ОСМ, предлагающих свои компетенции на рынке труда, на основе тех же открытых источников.

И, в итоге, сопоставляя мнение классиков и суровую реальность нашего рынка (точнее, его небольшого фрагмента), попробуем сформулировать «пробный» вывод, пусть даже на уровне рискованных предположений.

Пример функциональных требований к руководителям/ключевым сотрудникам подразделений ОСМ на рынке труда в 2010 году (из открытых интернет-источников).

Ниже рассмотрен пример компетенций и функционала руководителей ОСМ на рынке труда в 2010 году (из открытых интернет-источников).

Таблица 3. Предложение на рынке труда  — функционал руководителей ОСМ.

РОЛИ\ процессы ОСМ	Начальник отдела стратегического планирования	Начальник департамента стратегии	Директор департамента стратегического планирования
АРХИТЕКТОР: Определение модели стратегического менеджмента и правил	Организация отдела  стратегического планирования и развития (регламенты, методология, структура, процессы взаимодействия) Внедрение системы  стратегического управления в  холдинге	формирование корпоративной системы стратегического планирования	Управление Департаментом стратегического планирования, планирование деятельности и отчетность по исполненным работам; Управление сотрудниками Департамента стратегического планирования, обучение, ротация и наем сотрудников; Внедрение в ДЗО единой методологии стратегического планирования
АРХИТЕКТОР: Разработка процесса управления стратегией	Разработка рекомендаций по внедрению процесса стратегического планирования в компании, корпоративной стратегии, стратегии бизнесов и форматов	Разработка нормативно-методической документации по планированию	—
ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА: Разработка стратегии	Стратегический анализ, Конкурентный анализ, business intelligence Подготовка документов стратегического развития для Совета директоров	проведение стратегического анализа (PEST, SWOT и т.д.); определение стратегических рисков	Анализ изменений макросреды (в том числе: макроэкономическая статистика, административно-политическая деятельность, изменения в законодательной и нормативной базе); Сводный анализ внешних возможностей и угроз; Оценка инжиринговых, проектных, строительных, коммерческих и иных компетенций компании с точки зрения выхода на новые рынки, расширения и повышения качества предоставляемых услуг; Определение и анализ конкурентов компании (в том числе: положение на рынке, компетенции, статистическая информация, стратегия, сильные и слабые стороны относительно компании); Формирование актуальной базы данных и анализ потенциальных клиентов компании (в том числе: положение на рынке, инвестиционные планы, планы развития, внутренний порядок принятия решений); Проведение экономического моделирования деятельности компании; Определение сценарных условий для процесса бизнес-планирования компании и ее дочерних обществ. Определение возможных целевых значений по контрактации, выручке и другим показателям деятельности компании и ДЗО в зависимости от тенденций на рынке;
ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА: Планирование стратегии	стратегическое планирование, организационное и финансовое моделирование, Управление процессом разработки корпоративной стратегии	—	Участие в формировании среднесрочных Ключевых показателей эффективности (КПЭ) по функциональным направлениям деятельности, с учетом сценарных условий и стратегии развития компании; Предоставление ДЗО информации из баз данных Департамента, необходимой для разработки стратегий. Сопровождение разработки и согласование стратегий ДЗО;
ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА: Приведение организации в соответствие со стратегией	Разработка организационно-структурного решения и модели  холдинга Разработка новых структурных и процессных решений на всех уровнях управления холдингом	участие в проекте реструктуризации компании; оптимизация функционала (внутри компании, с заводами); повышение эффективности модели управления	Определения необходимости, оценка возможностей и эффективности альянсов с партнерами компании; Анализ эффективности бизнес-процессов компании;
ВЛАДЕЛЕЦ ПРОЦЕССА: Анализ и корректировка стратегии	—	мониторинг стратегических рисков, актуализация и мониторинг исполнения корпоративной стратегии; постановка системы контроля исполнения планов	Мониторинг состояния и формирование прогнозов изменений на традиционных и перспективных рынках присутствия компании, а также на связанных рынках. Мониторинг и организация оценки технологических новшеств и научных тенденций; Мониторинг и корректировка сценарных условий деятельности компании и ДЗО с учетом изменения ситуации на рынке; Мониторинг показателей деятельности компании и бизнес-единиц. Проведение анализа причин отклонений фактической деятельности от стратегических целей и инициирование корректирующих воздействий на деятельность или корректировки стратегии компании и/или ДЗО; Сбор информации и подготовка отчетности об исполнения стратегии компании и ДЗО. Проведение бенчмаркинга, сравнительного анализа компании с лидерами рынка инжиниринговых услуг;
ИНТЕГРАТОР: Обеспечение связи с оперативным планированием и составлением бюджета	—	—	—
ИНТЕГРАТОР: Обеспечение связи с ключевыми операционными процессами		—	—
ИНТЕГРАТОР: Обеспечение связи с отделами управления персоналом, ИТ- отделами	—	—	—
ИНТЕГРАТОР: Коммуникация стратегии	Управление IR и отношениями с акционерами	—	Обеспечение координации стратегии компании и ДЗО. Разработка и доведение до ДЗО согласованных условий совместного развития; Координация информационного обмена между ДЗО в процессе стратегического планирования
ИНТЕГРАТОР: Управление стратегическими инициативами	—	управление внутрикорпоративными проектами; участие в проекте постановки серийного производства	Исследование и оценка потенциальных партнеров компании (поставщики оборудования и услуг, проектные и инжиниринговые организации) Изменение эффективности бизнес-процессов компании;
ИНТЕГРАТОР: Обмен лучшим опытом	—	—	—

Из обзора наглядно видно, что не по всем ролям и процессам ОСМ отражен соответствующий функционал. Ощущается недостаток внимания к ролям интегратора, управлению стратегическим инициативами, что, в общем, соответствует спросу на текущий момент.  Традиционно, большое внимание уделено аналитическим функциям.

В качестве резюме…

Заказчик на формирование системы стратегического управления является гарантом ее работоспособности и результативности, соответственно, система стратегического управления, выстраиваемая подразделением ОСМ, ровно в той мере работоспособна и результативна, в которой ее заказчик «живет» в построенной под него системе, соблюдает  правила системы и «дирижирует» других топ-менеджеров соблюдать эти правила. Из наблюдений, не редки случаи, когда заказчик тем или иным образом «обходит» систему, позиционирует себя «над системой». Или другой вариант, заказчик проявляет настолько большую «стратегическую» гибкость, что тем самым исключает возможность устойчивого существования системы. И чем чаще заказчик будет «обходить» систему тем или иным образом, тем больше это дискредитирует систему в глазах команды управленцев компании до уровня набора условностей, ритуала. В этом случае топ-менеджеры  также не удержатся от соблазна обойти систему, копируя не слова, а действия заказчика системы. Поэтому, выстраивание системы стратегического управления – дело тонкое, положением и регламентами не обойдешься, да и система мотивации не всегда поможет…