Работу над улучшением бизнес-процесса запускает инициатива, поддержанная Лидером. Инициатива может прилететь откуда угодно. Важно, чтобы именно владелец бизнес-процесса проявил или поддержал инициативу по улучшению своего процесса. В нашем проекте, владельцем процесса Обращения клиента является руководитель Контакт-центра.
Речь идет не о локальных улучшениях процесса, а о реинжиниринге процесса, почему? Потому что понадобилось системно переосмыслить весь процесс, радикально изменить типологию обращений, ролевую модель, добавить новые атрибуты обращения, новые шаги процесса.
Для бизнеса управляющей компании процесс «Обращение клиента» — один из ключевых бизнес-процессов (ролевая графическая схема процесса представлена на рис.1). Логика целевого процесса наглядно отражена в представленной схеме.
Рис.1. Графическая ролевая схема процесса «Обращение клиента».
Исходная ситуация и постановка задачи
На первичную постановку задачи по реинжинирингу бизнес-процесса Обращение клиента и мобилизации необходимых ресурсов для ее решения понадобилось около 1 месяца. Была создана рабочая группа (РГ), в рамках которой велась вся основная методологическая проработка новых требований к процессу. В состав РГ вошли Финансовый директор (лидер группы), Проектный офис (бизнес-аналитик), руководитель КЦ, руководитель ИТ службы, ведущий вэб-программист (разработчик по Битрикс24).
Через 4 месяца плотной работы РГ функциональные требования на изменение процесса «Обращение клиента» были сформированы, согласованы, презентованы руководству и направлены в ИТ-службу на перенастройку и доработку процесса средствами платформы Битрикс24.
Исходное состояние процесса «Обращение клиента» на момент начала работы РГ можно охарактеризовать следующим образом:
- На платформе Битрикс24 реализован процесс обработки обращений клиента; имелся устаревший регламент, инструкция для обучения новых сотрудников.
- Справочник типов обращений содержал более 250 типов обращений.
- Закрытие заявок зачастую происходило без их фактического выполнения.
- Уходило много времени на передачу заявки профильному исполнителю. Было не понятно, когда профильный исполнитель возьмет заявку в работу и когда выполнит; не было фиксации обратной связи в карточке заявки от профильного исполнителя.
- Не разграничены зоны ответственности сотрудников в процессе выполнения обращений клиентов в зависимости от типа обращения.
- По аварийным обращениям нормативный срок был обозначен так: «немедленно».
Исторически обращения клиентов обрабатывал руководитель диспетчерской службы (ДС) и когда было создано новое подразделение Контакт-центр (КЦ), права на изменение справочника типов обращений не были централизованы, справочник типов обращений ситуативно пополнялся новыми типами обращений без надлежащей методологической проверки.
Данный исторический факт привел к неконтролируемому расширению типов обращений (более 250 типов обращений), дублированию типов обращений, появлению размытых формулировок типов: «электрика – прочее», избыточной детализации типологии.
Огромный классификатор типов обращений не помогал быстро и точно классифицировать обращение при его регистрации. И как следствие, были обнулены шансы построить корректную отчетность по качеству работы с обращениями клиентов в разрезе типов обращений. Пример некорректного справочника типов обращений приведен на рис.2.
Почему процесс Обращения клиентов важен? Потому что регулярное несвоевременное, некачественное выполнение обращений клиентов приводит к комплексу проблем для бизнеса: снижение репутации управляющей компании (УК), снижение лояльности клиента (повышению риска переизбрания УК), ну и самое главное – житель со своей нерешенной проблемой обращается в государственные отраслевые инстанции (МЧС, МЖИ, ОАТИ, Роспотребнадзор, Роскомнадзор, Ростехнадзор, МВД, ФСБ, ОБЭП, Следственный комитет, Прокуратура и их структурные подразделения, Управа, Префектура, Департаменты, ГКУ ИС). По жалобе жителя государственные отраслевые инстанции формируют, направляют свой официальный запрос в управляющую компанию. Невыполнение официального запроса заканчивается штрафами и другими очень неприятными вещами.
Рис.2. Пример некорректного классификатора типов обращений (фрагмент справочника).
Проработка целевого процесса Обращения клиента
В фокусе внимания РГ были следующие требования:
- Обеспечить внутренний контроль выполнения обращения;
- Обеспечить поступление обратной связи от клиента, — внешний контроль качества;
- Создать условия для сбора данных по формированию мероприятий по улучшению качества услуг;
- Разработать минимально необходимую типологию обращений, охватывающую все варианты обращений клиентов;
- К типам обращений привязать типовые маршруты реализации обращений клиентов, обеспечить четкий состав ответственных за реализацию каждой конкретной заявки.
На рис.3 визуально обозначены блоки, где учтены отдельные требования к бизнес-процессу.
Рис.3. Целевой процесс Обращения клиента.
Описание ролей процесса
- Регистратор обращения: специалист Контакт-центра
- Организатор продаж: сотрудник отдела продажи дополнительных услуг, формирует стоимость услуги; контролирует факт оплаты дополнительных услуг
- Ответственное лицо: профильный руководитель структурного подразделения (в зависимости от типа обращения), назначает исполнителя, привлекает дополнительных сотрудников, координирует работу, принимает выполнение обращения
- Исполнитель: профильный исполнитель работ, в зависимости от типа обращения
- Редактор: сотрудник, который отвечает за своевременность качество официального ответа клиенту
- Контролер: сотрудник отдела по работе с клиентами, контролирующий сроки выполнения обращения, имеет возможность эскалировать заявку, инициировать создание повторного выполнения заявки
Сначала был разработан целевой бизнес-процесс с привязкой к должностям сотрудников. Но для решения проектных задач: 1) разработать минимально необходимую типологию обращений, 2) к типам обращений привязать типовые маршруты реализации обращений клиентов, — необходимо было разработать, унифицировать процессные роли, процессные шаги, и связать их с новой типологией обращений.
В итоге, на основе анализа статистики обращений, РГ сформировала новую типологию обращений, где количество типов обращений было сокращено на порядок, с 250 до 22 типов, см. рис. 4.
Рис.4. Категории и типы обращений клиента.
На следующем шаге проекта по реинжинирингу данного бизнес-процесса, РГ довольно успешно решила творческую задачу, — определить набор атрибутов, характеристик обращения, необходимых и достаточных для однозначного определения состава ролей (ответственных) с целью реализации каждого конкретного типа обращений.
Сотрудники в роли Регистратор обращения на 1 шаге процесса (см. рис.3) выполняют классификацию входящего обращения клиента, — присваивают обращению набор характеристик/ атрибутов (см. рис. 5). Присвоенный набор атрибутов должен запускать автоматическое формирование маршрута реализации обращения клиента в системе Битрикс24. На основе классификации обращения автоматически формируется типовой маршрут реализации обращения: типовой состав ролей (ответственных). Каждый маршрут имеет свой состав участников, задачи для каждой роли и нормативный срок на выполнение обращения клиента.
Рис.5. Формирование типовых маршрутов реализации обращений клиентов.
Чтобы эффективно управлять любым бизнес-процессом необходимо выполнение трех условий:
- Обученные квалифицированные сотрудники (человеческий фактор);
- Корректно выстроенный бизнес-процесс (процессы);
- Удобные инструменты, поддерживающие выполнение процесса и формирование отчетности по процессу (ИТ).
В нашем проекте реинжиниринга процесса «Обращения клиентов», чтобы эффективно управлять данным процессом, важно иметь возможность в любой момент времени за любой период времени получить отчет по всему массиву обращений, где можно увидеть текущие статусы обращений, с тем, чтобы была возможность проконтролировать в динамике реализацию обращений клиентов профильными ответственными по набору критериев (качество, нормативные сроки).
Сотрудник Компании в определенной роли выполняет свой шаг процесса (см. рис.6). Статусы обращения привязаны к выбору того или иного решения сотрудником на каждом шаге бизнес-процесса.
Рис.6. Матрица Роли Х Шаги процесса Х Статусы.
Методологическая проработка требований к автоматизации бизнес-процесса не всегда понятна для ИТ-специалиста, пока не будет уровня детализации требований до уровня описания полей карточки обращения и детального описания свойств полей, см. рис. 7.
Рис.7. Описание полей карточки обращения.
Реализация функциональных требований к процессу
Участниками РГ со стороны ИТ службы за 1-1,5 месяца были реализованы все основные функциональные требования к настройке процесса на платформе Битрикс24: заведены необходимые справочники, настроена карточка обращения (см. рис.8), на техническом уровне разработаны бизнес-процессы с использованием внутреннего дизайнера процессов в Битрикс24.
Рис. 8. Карточка обращения клиента в Битрикс24.
Параллельно с тестированием и доработкой решения, руководителем КЦ были разработаны учебные курсы по процессу Обращения клиента в электронном виде для каждой процессной роли (см. рис.9, 10). Учебные материалы и тесты на проверку разработаны средствами платформы Битрикс24.
Рис.9. Учебные курсы для участников процесса Обращение клиента.
Рис.10. Пример учебного материала.
Заключение
На стадии моделирования и методологической проработки бизнес-процесса необходимо продумать требуемые аналитики для управления и контроля процесса. Заложенные в настройки процесса аналитики (атрибуты обращения в нашем случае) позволят сформировать впоследствии удобный корректный отчет. Когда реальная работа сотрудников физически начнет «жить» в системе, пройдет 1 неделя или 1 месяц, — мы захотим сформировать свой первый отчет. И, бывает так, что в этот момент открывается что-то новое, что ранее не было предусмотрено )
На основе ранее заложенных в процесс атрибутов обращений клиента можно сформировать отчет по эффективности выполнения обращений клиента в разрезе типов обращений и объектов (см. рис. 11), где эффективность (коэффициент эффективности) считается по формуле: k = t1/ t2, t1 — сумма фактического рабочего времени, t2 — сумма нормативного рабочего времени на выполнение обращений клиента.
Если коэффициент эффективности равен или меньше 1, — это хорошо, так как сотрудники выполняют заявки в рамках нормативных сроков. Если коэффициент эффективности больше 1 – это плохо, допускаются просрочки, клиент ждет услугу дольше обещанного компанией времени и т.д.
Результат большого проекта можно увидеть на 1 странице отчета, — на каких объектах по каким обращениям насколько эффективно отрабатываются обращения клиентов.
Бизнес-процессы, информационные системы, отчеты – это необходимые условия для работы руководителя, чтобы принимать решения по отклонениям или проблемным ситуациям, но автоматизированные бизнес-процессы и отчетности по процессу сами по себе не создадут чудес. Важно чтобы корректный отчет попал в руки инициативного грамотного руководителя, который на регулярной основе будет делать правильные выводы, опираясь на отчет, примет верные решения, чтобы в идеале по всем объектам и по всем видам обращений коэффициент эффективности был не больше 1 и не было красных зон как в отчете, на рис. 11.
Итоговый коэффициент эффективности в представленном отчете = 1,06, что практически означает хорошую работу организации в целом.
Но если посмотреть эффективность по отдельным видам обращений или по отдельным объектам, то коэффициент эффективности может варьироваться от 0,05 до 66,05, что конечно, может вызывать вопросы у руководителя, — почему произошли данные отклонения? В силу каких причин работа была выполнена так медленно или так быстро? Что надо сделать, чтобы просрочки по выполнению обращений сократить? Возможно, значение 0,05 обусловлено тем, что исполнитель формально нажал кнопку, что выполнил заявку, а фактически ничего не сделано? Благодаря реализованному проекту руководитель, владелец бизнес-процесса, получил в руки хороший инструмент управления – отчет. Результат проекта достигнут, но реальная работа по улучшению бизнес-процесса Обращение клиента только начинается.
Рис.11. Отчет по эффективности выполнения обращений клиента в разрезе типов обращений и объектов (за месяц).
