Данный пост скорее на тему наблюдений и размышлений, чем о конкретных советах. Как мы работаем с проблемами в бизнесе, в организации? Как мы к ним относимся? Чем для нас являются проблемы? — поводом для политической борьбы — увеличение бюджета и власти, причиной для наказаний/обвинений/манипуляций, возможностью роста для компании/для себя, основанием постановки новых целей и инициации новых проектов?
Меня этот вопрос интересует больше с точки зрения постановки целей и разработки показателей. В некоторых компаниях опасаются проблему назвать проблемой из-за негативного шлейфа от данного понятия, ведь можно сгладить углы, — вместо фиксации проблемы проще говорить о поиске резервов роста, то же самое, но в позитиве, а позитивный взгляд на вещи делает не нужным самозащиту, эмоциональные напряжения, — все Ок, ищем резервы роста и улыбаемся, «улыбаемся и машем» …
В одной компании поощряли работника, если работник выявлял новую производственную проблему, неизвестную ранее. Проблему описывали, классифицировали, кодировали, вносили в базу, вырабатывали типовое решение. Если работник допускал сбой, что приводило к ранее описанной, известной проблеме, то работника уже не поощряли, а наоборот, предупреждали, при необходимости, обучали. Если обученный работник продолжал допускать одну и ту же ошибку, известную, описанную в базе знаний компании, его или ощутимо штрафовали, или увольняли. В этом кейсе представлен вполне технологичный подход к тому как работать с новыми и «старыми» проблемами, правда, производственными проблемами.
Возьмем другой кейс, компания — дистрибьютор, В2В. Кейс обезличенный, все совпадения случайны. Предположим в компании существует следующий куст проблем:
- Стиль управления «псевдодемократичный», допускающий на совещаниях между сотрудниками много споров «ни о чем». Низкая дисциплина выполнения управленческих решений
- Зависимость от акционеров-инвесторов, которые могут дать денег на развитие, а могут не дать, или дать меньше чем хотелось бы
- Приукрашивание действительности в отчетах
- Неэффективно спланирован ассортимент, — клиент спрашивает не то, что есть на складе, а то что есть на складе, — слабо востребовано по заявленным ценам
- Частые задержки в поставках заказов клиентам
- Высокие неликвиды на складе
- Нет денег на новые закупки
- Не эффективные закупки. Чтобы получить товарный кредит, приходится брать товар в том объеме и ассортименте, который диктует поставщик
- Декларируется работа с клиентами из 2 ключевых отраслей, но тем не менее, на практике работа идет со всеми, кто платит, все для всех
- Не решен принципиальный вопрос, — продаем решения или «железо», или и то и другое, но для разных клиентов, и разделяем направления бизнеса
- Слабое использование CRM, внедрили инструмент, но его функционал используется на 15%
- Учет дает картину котлом по всей компании, но не дает нужную аналитику затрат по направлениям, сегментам
- Высокий риск потери контроля над деятельностью региональных филиалов компании.
- Слабая система мотивации, бонусы не выплачиваются, потому что компания в целом не вышла на плановые показатели
- Высокая текучесть кадров (особенно среди менеджеров по продажам)
В целом вырисовывается вполне симпатичная кризисная ситуация в компании. Для кейса это не важно. Полезно провести ранжирование проблем по важности и срочности решения, полезно проанализировать действия по решению проблема на затраты/эффект. Но зачем, если нравится тушить пожары?
Может жить бизнес с подобными проблемами? Может, вопрос сколько времени. Может жить и вполне длительное время. Проблемы есть всегда и везде, это нормально.
В чем польза от упражнения «сделать стратегию» для данной компании из кейса? Никаких явных конкурентных преимуществ нет перед другими игроками на рынке. Наоборот, есть явные отставания от конкурентов. Можно использовать стратегию имитации и преследования компании-лидера, но зачем? Компания-лидер — это другой стиль управления, другие правила игры, и в итоге, все обернется только новой головной болью для компании из нашего кейса, если головы остаются прежними.
