Category Archives: Бизнес-процессы

labyrinth

Карта процессов. Оптимизация бизнес-процессов. Примеры из практики

С 2013 по 2017 год в рамках управления по организационному развитию был проработан ряд бизнес-процессов:

  1. Продажи первичной недвижимости;
  2. Вывод объекта недвижимости (адрес/корпус/пул квартир/парковочные м/м) на реализацию;
  3. Порядок согласования скидок;
  4. Порядок формирования цен на объекты недвижимости;
  5. Порядок проведения тендеров по основной деятельности;
  6. Взаимодействие с управляющей компанией (планирование, отчетность, распределение ответстенности и полномочий);
  7. Порядок учета ВЗиС (временных зданий и сооружений);
  8. Подготовка, согласование, заключение затратных договоров;
  9. Оценка нового объекта (участка земли, ЮЛ) с целью инвестирования;
  10. Порядок приемки работ Технадзором;
  11. Процессы управления девелоперскими проектами (планирование, внесение изменений, актуализация, формирование отчетности);
  12. Порядок открытия нового офиса продаж;
  13. Бюджетирование;
  14. Порядок работы с рекламациями;
  15. HR-процессы: подбор и найм персонала, адаптация, увольнение персонала.

Проработка – это сбор данных, анализ, описание процесса to be в нотации Cross-Functional Flowchart, разработка/согласование/утверждение регламента, включение его в реестр, ежегодный мониторинг/аудит процесса.

Практика внедрения CRM

Как “живет” процесс продаж в CRM и в регламенте продаж?

Любой сквозной бизнес-процесс компании в нормальной ИТ-системе “живет” лучше, чем в регламенте со схемами и четким текстом. Для многих этот тезис очевиден, но не для всех. Рассмотрим на примере процесса продаж новостроек в девелоперской компании: 1) “жизнь” процесса продаж в регламенте  продаж, и 2) “жизнь” процесса продаж в CRM-системе (MS Dynamics CRM). С какой точки зрения процесс “живет” лучше, если под вольным сленгом “живет” будем понимать исполнение процесса, эффективность его контроля, управление процессом.

Естественная структура

Организационная структура и свободные размышления на тему взаимодействия

Тема – набившая оскомину, и тем не менее, в каждой компании периодически приходится решать задачи в области организационного дизайна, – это могут быть вопросы улучшения  орг структуры компании в целом, или локальные задачи оптимизации схемы взаимодействия для отдельного направления, вопросы роста/развития или вопросы взаимодействий управляющей компании и зависимых обществ. Данный вопрос многогранный и достаточно интересный. Структурирование организации как моделирование социальных отношений  в отдельном бизнес-сообществе, – это к тому же и нервный вопрос. Не у всех руководителей есть время или желание читать Минцберга и др., но распределить ответственность в любом случае надо.

Нормативные-методические документы

Развитие системы управления компании через НМД

Отношение к нормативно-методическим документам (НМД) в любой Компании всегда амбивалентное, – противоречивое, одновременно и позитивное, и негативное. Неоднозначность работы с НМД можно выразить на примере радикальных стереотипных позиций, – 1) “непонятно, кто чем занимается, везде – бардак и хаос, надо все расписать в регламентах и штрафовать”, или, 2) “душат инициативу, все зарегламентировано, бюрократию развели, время теряем зря…”. Самый интересный (для наблюдений), – это 3 вариант, – разработано много хороших регламентов, идею регулярного менеджмента 1 лицо на словах поддерживает, правила в регламентах зафиксированы, но 1 лицо Компании себя позиционирует “над системой”. Следствие? Правила в регламентах не работают, и каждый раз нужен персональный импульс от 1 лица. 4 вариант – регламенты как составная часть системы управления знаниями Компании, – пока не рассматриваем, поскольку “высший пилотаж” для многих Компаний

Соответствие перспектив процесс показателям

Чем полезен процессный подход для использования сбалансированной системы показателей?

Отечественные компании используют подход ССП/BSC (сбалансированная система показателей/ balanced scorecard) для конкретизации стратегических целей, пользуясь преимуществом метода наглядно показать логику связей между целями в стратегической карте компании (easy-to-read strategy maps). При этом, проблем в использовании подхода ССП на практике много, и эти проблемы, как правило, одни и те же в разных компаниях и вполне могут быть классифицированы, «разложены по полочкам». В статье будет рассмотрена часть типовых проблем применения ССП, влияние которых может быть нивелировано за счет применения процессного подхода в управленческой практике:

  1. Некорректные формулировки целей в 3 и 4 перспективах стратегической карты (процессы, обучение и развитие)
  2. Некорректные показатели (включая некорректные алгоритмы расчета факта) в 3 и 4 перспективах стратегической карты (процессы, обучение и развитие)
  3. Некорректные основания для включения целей, показателей в перспективы стратегической карты
  4. Варианты понимания сбалансированности