Организационная структура и свободные размышления на тему взаимодействия

Естественная структура

Тема – набившая оскомину, и тем не менее, в каждой компании периодически приходится решать задачи в области организационного дизайна, – это могут быть вопросы улучшения  орг структуры компании в целом, или локальные задачи оптимизации схемы взаимодействия для отдельного направления, вопросы роста/развития или вопросы взаимодействий управляющей компании и зависимых обществ. Данный вопрос многогранный и достаточно интересный. Структурирование организации как моделирование социальных отношений  в отдельном бизнес-сообществе, – это к тому же и нервный вопрос. Не у всех руководителей есть время или желание читать Минцберга и др., но распределить ответственность в любом случае надо.

По классике, задача проектирования графической схемы организации находится на третьем месте в последовательности шагов по разработке организационной структуры компании, графически подход представлен на рис.1. Сначала цели, так как без ответа на вопрос: зачем нам все это? чего хотим? – структурирование организации будет скорее гимнастикой для ума, чем полезным мероприятием. Цели первичны, вторичны бизнес-процессы, так как структура  процессов организации поддерживает структуру ее целей, и только на третьем шаге, определившись с целями и процессами, мы фиксируем формальные связи в орг структуре с тем, чтобы организационная структура компании поддерживала необходимые бизнес-процессы для достижения заданных целей. И все наши решения на каждом шаге (цели, процессы, структура) закрепляем в планово-отчетных и нормативно-методических документах Компании (регламентах). Но это по классике…

Классический подход к формированию организационных схем взаимодействия
Рис.1. Классический подход к формированию организационных схем взаимодействия

 

 

 

 

 

 

 

 

 

На практике вопросы организационного дизайна часто решаются исходя из личных амбиций, что вполне объяснимо. Очень интересный анализ наиболее распространенных ошибок из практики проведен в статье в Вестнике McKinsey “Ложный путь к эффективности”, Номер 1(3) 2003. “Одни <топ-менеджеры> склонны быстро принимать глобальные решения, другие, напротив, до мелочей просчитывают все последствия планируемых изменений, третьи советуются с каждым сотрудником, четвертые не считают нужным информировать о своих планах кого–либо кроме топ–менеджеров”.

Структурирование организации – это поле для творчества владельца бизнес-системы, отражает его картину мира.

Приведу реальный пример искусственно созданного конфликта в орг структуре управляющей компании холдинга, графически пример представлен на рис.2.

Пример организационного конфликта

Рис.2. Пример конфликта взаимодействия, заданного орг структурой

Пример из жизни, была возможность понаблюдать взаимодействие в динамике во всей своей «красе» в течение нескольких лет… Зачем это было нужно? Ответ в политической плоскости, какую-либо бизнес-логику в этом «творчестве» организационного проектирования найти сложно, анализ практики взаимодействия показывает очевидные потери времени на согласованиях и низкую эффективность процессов планирования и контроля исполнения планов, – запоздалая защита бизнес-плана зависимого общества (март-апрель года планирования).

При некоторых дополнительных усилиях выяснилось, что еще одна функция советника по ССП (кроме методологической) – это фунция «смотрящего» (на языке понятий), что выражается в дополнительном контроле в том числе над директором по стратегическому  развитию в интересах первого лица.

Если развить патологическую идею, отраженную в схеме на рис.2, то получим яркие примеры иных возможных вариантов (рис.3) – как еще больше увеличить количество Советников при Президенте, усилить внутренний перекрестный контроль, превратить бизнес в придворные игры по восточной византийской модели правления или царствования… )

Рис.3. Примеры абсурдности, вытекающие из примера орг конфликта.

Рис.3. Примеры абсурдности, вытекающие из примера орг конфликта (см. рис.2).

 

Было бы интересно собрать примеры графических организационных схем из практики “с изюминкой”, из самой что ни на есть нашей ежедневной корпоративной жизни, с чем приходится сталкиваться мыслящим и неравнодушным натурам, обезличить примеры и опубликовать для обмена опытом… )) Будет хорошая база знаний, или кунсткамера “как не рекомендуется”… Готов продолжить публикацию по данной теме, если читатели пришлю свои примеры )) wellcome!

Выше был рассмотрен негативный пример по теме орг структуры. Ряд позитивных примеров по орг структуре для девелоперов рекомендую рассмотреть в книге В.И. Кочкина “Эффективный девелопмент”.

Вопросы взаимодействий управляющей компании и зависимых обществ холдинга хорошо систематизированы, проанализированы и расписаны в одной доброй, старой методике McKinsey, в публикации в Вестнике McKinsey “Роль корпоративного центра”, Номер 1(3) 2003. Рекомендую…

История развития бизнес-сообществ в разных странах накопила базовые варианты решений как структурировать организацию для решения каких задач. Далее в статье будет материал на тему “повторение пройденного”, поскольку иногда первые лица любят рассматривать несколько вариантов с анализом плюсов/минусов каждого из них, то этот материал может быть также полезным…

Ниже рассмотрены основные типы организационных структур, с примерами, анализом плюсов и минусов, областью применения и кратким описанием истории возникновения:

  1. Линейно-функциональная структура
  2. Дивизиональная структура
  3. Проектная структура
  4. Матричная структура
  5. Сетевая структура

1.     Линейно-функциональная структура

Определение и пример:

Линейно-функциональные организационные структуры состоят из линейных подразделений, выполняющие основную производственную деятельность, и функциональных подразделений, реализующих функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры и т.п.).

В линейно-функциональной структуре управления действует принцип единоначалия, суть которого в выполнении подчиненными распоряжений только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Рисунок 1. Линейно-функциональная структура управления

 

 

 

 

  

Рисунок 4. Линейно-функциональная структура управления.

Плюсы:

  1. четкое разграничение ответственности и компетенции, персонифицированная ответственность за результат;
  2. высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции;
  3. быстрота реакции в ответ на прямые приказания.

Минусы:

  1. длительная процедура принятия решений;
  2. проблемы межфункциональной координации, – сложные коммуникации по горизонтали между исполнителями различных подразделений компании;
  3. большая нагрузка на руководителя; так как недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей побуждает поднимать принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами;
  4. узкая специализация сотрудников, которая сужает их горизонт видения деятельности компании;
  5. большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;
  6. не высокая гибкость и приспособляемость к новой ситуации на рынке.

Область применения:

Однопродуктовые, узкоспециализированные промышленные, сервисные предприятия.

История вопроса:

Использовалась на предприятиях с конца XIX – начала XX века (Школа научного управления).

2.     Дивизиональная структура

Определение и пример:

Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (дивизионов), обладающих оперативно-производственной самостоятельностью,  и ответственных за получение прибыли.

Структуризация компании по дивизионам производится по одному из трех принципов:

  1. Продуктовый, – учет особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг
  2. Отраслевой/рыночный сегмент потребителя, тип клиента
  3. Региональный, – в зависимости от обслуживаемых территорий.

В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

  1. дивизионально-продуктивные структуры;
  2. организационные структуры, ориентированные на потребителя;
  3. дивизионально-региональные структуры.

Рисунок 2. Международная продуктовая структура управления

 

 

 

 

Рисунок 5. Международная продуктовая структура управления.

Плюсы:

  1. возможность уделять конкретному продукту, потребителю, географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
  2. ориентация на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
  3. уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
  4. отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
  5. перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;
  6. улучшение коммуникаций (в сравнении с линейно-функциональной структурой);
  7. развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Минусы:

  1. увеличение иерархичности, формирование промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
  2. противопоставление целей дивизионов общим целям развития компании, несовпадение интересов “верхов” и “низов” в многоуровневой иерархии;
  3. возможность возникновения междивизионных конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
  4. невысокая координация деятельности дивизионов, штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
  5. неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
  6. увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в дивизионах и соответствующего увеличения численности персонала;
  7. затруднение осуществления контроля сверху донизу;
  8. многоуровневая иерархия и в рамках самих дивизионов, действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
  9. возможное ограничение профессионального развития специалистов дивизионов, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Область применения:

Наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

  1. в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;
  2. в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
  3. в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
  4. в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
  5. при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (strategic business units, SBUs). Стратегические единицы бизнеса отвечают за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

История вопроса:

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях “Дженерал Моторс”, а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний.

Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения стратегических единиц бизнеса, был “Дженерал электрик”. Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса.

3.     Проектная структура

Определение и пример:

Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности (проектами), которые требуют непрерывной координации квалифицированных сотрудников различных функциональных и линейных подразделений при жестких ограничениях по срокам, качеству работ и затратам на материальные, финансовые и трудовые ресурсы.

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проекта, формирование команды проекта, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняется).

В международной практике специальным институтом (PMI, Project Management Institute, http://www.pmi.org/) разработаны стандарты проектного управления, PMBoK (Project Management Body of Knowledge – свод знаний по управлению проектами), позволяющие сертифицировать специалиста на соответствие стандартам проектного управления.

Рисунок 3. Пример проектной структуры управления

 

 

Рисунок 6. Пример проектной структуры управления

Плюсы:

  1. интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
  2. комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
  3. концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
  4. большая гибкость проектных структур, гибкое использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
  5. усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

Минусы:

  1. при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов, и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
  2. сложности осознания работниками своего места в компании из-за работы на отдельных проектах, не являющихся устойчивыми образованиями;
  3. трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
  4. частичное дублирование функций в аналогичных проектах.

Область применения:

  1. При создании нового предприятия;
  2. При создании нового инновационного продукта, проведении НИОКР;
  3. При целенаправленном изменении системы управления компании, включая подсистемы управления, например, система управления производством, – модернизация оборудования, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов,
  4. Строительство объектов и т. д.

История вопроса:

В конце 50-х годов в США для осуществления программы исследовательских и конструкторских работ по созданию ракеты “Поларис” впервые был использован метод планирования и управления проектом. Метод был основан на идее определения, оценки вероятных сроков и контроля “критического пути” всего комплекса работ. Метод дал очень хороший результат: уменьшилось число сбоев в работе из-за несогласованности используемых ресурсов, сократилась общая продолжительность выполнения всего комплекса работ, уменьшилась общая стоимость программы. После выполнения программы “Поларис” этот метод получил широкое применение в практике управления и обусловил появление дисциплины управление проектами.

4.     Матричная структура

Определение и пример:

Матричная структура отражает в организационном построении  компании 2 направления руководства: 1) вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании, 2) горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются ресурсы функциональных, линейных подразделений компании.

В матричной структуре сотрудник подчиняется  одновременно двум руководителям, обладающим равными правами. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов, – функционального и проектного (продуктового).

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в проектной структуре управления, обладают проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут серьезно варьироваться: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании. Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Как правило, руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

 Рисунок 4. Пример матричной структуры управления

 

 

 

Рисунок 7. Пример матричной структуры управления

Плюсы:

  1. интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
  2. получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
  3. значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
  4. вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
  5. сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
  6. усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
  7. достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
  8. преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Минусы:

  1. сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
  2. структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
  3. в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
  4. в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
  5. для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
  6. для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
  7. мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
  8. при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
  9. наблюдается частичное дублирование функций;
  10. несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
  11. отмечается конформизм в принятии групповых решений;
  12. нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
  13. в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
  14. структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Область применения:

Матричная структура используется в космической отрасли, в электронной промышленности, в областях высоких технологий.

История вопроса:

Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

5.     Сетевая структура

Определение и пример:

Сетевая структура объединяет поставщиков ресурсов и производителей продукции/услуг на контрактной основе (SLA, service level agreement) в интересах реализации конкретного проекта, где в качестве брокера (посредника) выступает небольшая головная организация. После завершения проекта участники проекта разъединяются, чтобы стать элементами новой ценностной сети в рамках следующего предпринимательского проекта. Координация компаний, объединенных в сеть, осуществляется рыночными механизмами (аутсорсинг, тендерный механизм, аутстаффинг) вместо командно-административных методов.

Логика сети или внутреннего рынка предполагает создание рыночной экономики внутри компании, где подразделения продают и покупают товары/услуги друг у друга по ценам открытого рынка.

Сетевые структуры еще четче, чем проектные и матричные структуры, ориентированы на конкретную задачу, в них максимально разделены ответственность и риски. В сетевой структуре нет или почти нет управленческого аппарата, есть ситуационные функциональные узлы, выполняющие в разный момент времени разные роли – роли ресурсного центра, информационного, координационного или распределительного центра.

Рисунок 6. Пример сетевой структуры управления

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 8. Пример сетевой структуры управления

Плюсы:

  1. высокая адаптивность компаний к изменяющимся условиям рынка, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;
  2. концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;
  3. существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;
  4. низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы;
  5. привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей;
  6. отношения добровольности контрагентов, нацеленных на достижение определенных, точно измеренных результатов.

Минусы:

  1. при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля;
  2. при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость результатов от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров;
  3. практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;
  4. существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети.

Область применения:

  1. Производство компьютеров, программного обеспечения, электронная индустрия.
  2. Интернет-бизнесы (торговля, услуги).

История вопроса:

Сетевая структура является новейшей формой организации компании, основывается на современных возможностях коммуникаций, развитии интернета, программного обеспечения и электронной индустрии.

Источники:

Книги, журналы, газеты, личный опыт и опыт коллег, а также, в частности:

  1. Владимирова И. Г., журнал “Менеджмент в России и за рубежом”, №5 / 1998
  2. Открытые источники и-нета (http://ru.wikipedia.org/, и т.п.)

Рекомендуемые источники для более детального знакомства с темой организационного дизайна:

  1. Г. Минцберг “Структура в кулаке”
  2. В.И. Кочкин “Эффективный девелопмент” (http://ef-development.ru/)

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники

Оставить комментарий