Вопрос – как сформировать информативный отчет, удобный для принятия решений, поддерживающий принцип “увидел – понял”? Отчет удобен, если при минимальных усилиях пользователь отчета получает на своем уровне всю необходимую информацию, не максимум информации, а именно необходимую, и ничего лишнего… Мне представляется в идеале отчет как “виджет” на “гаджете”, с хорошей визуализацией, инфографикой )) При этом, все, что необходимо увидеть и проанализировать, – доступно пользователю в один “клик”. И на этой ноте возвращаемся к возможностям инструмента QPR, посмотрим как он поддерживает систему управления по KPI, – систему планирования и отчетности по KPI. “Отчетность и дэш-борды” – продолжение темы, начатой в статьях “Автоматизация BSC с помощью QPR Suite 2012. Часть 1: стратегическая карта компании” и “Часть 2: особенности проекта автоматизации BSC/KPI”.

Автоматизировать управление по целям и KPI – не сложно, вполне решаемая задача, – определяемся с целями (зачем нам это нужно) и с требованиями к системе со стороны разных групп бизнес-пользователей, согласовываем план-проекта, бюджет и реализуем намеченное. После внедрения системы поддерживаем в актуальном состоянии цели и KPI в рамках процессов планирования и контроля, обеспечиваем достоверность данных, персонификацию ответственности за все цели, показатели.  Всего лишь…   Есть, конечно, разные нюансы, но это уже погружение в тему, – насколько интерфейс систем удобен и интуитивно понятен для пользователей, какие методические правила “зашиты” в систему и т.д. , в  т.ч. проблемы качества целей/KPI, которые обусловлены факторами зрелости бизнеса, стилей управления, традициями планирования и отчетности. Факторы качества могут свести к минимуму эффект от применения подхода BSC/KPI, особенно фактор корпоративной культуры. На этот счет достаточно метко и едко выразился один CEO, – “culture eats strategy for lunch” (культура поглощает стратегию “на ланч”).

Также, как и в предыдущих статьях, планирую рассмотреть несколько методических вопросов, с которыми неизбежно сталкиваешься при внедрении какой-либо системы. Решения методических вопросов в проектах иногда заставляют пересмотреть сложившиеся в компании традиции и обычаи управления, обратить внимание на “иррациональные” несуразности сложившихся традиций управления, ритуалов.

Рассмотрим пример. Из наблюдений, в разных компаниях часто не видят потребности различать показатели объектов управления и показатели мероприятий, которые надо осуществить, чтобы перевести объект управления из состояния А в состояние Б. Может только на 1 взгляд это покажется сложным, но на самом деле все просто, см. рис. 1.

Рис.1. Два основных типа показателей: показатели объекта управления и показатели действий.

Стратегические показатели, – это всегда ключевые показатели ключевых объектов управления. Пример ключевого показатели, – % обновления ассортимента, где объект управления – ассортимент.  Чтобы достичь цели, нам возможно придется выстроить тендерную систему закупок, сформулировать критерии отбора/пересмотра отношений с поставщиками, и т.п. – но все это, – важные задачи/мероприятия, выполнение которые также должны быть под контролем.

Предлагаю разделять 2 системы показателей: 1) контроль показателей объектов управления, и 2) контроль показателей мероприятий. Системы содержательно взаимосвязаны, при этом подмена одного другим неминуемо и неотвратимо приведет к эффекту “стратегической суеты”, – частые пересмотры, частые корректировки и актуализации показателей действий, мероприятий. Очень любопытны для анализа 2 ситуации, – 1) показатели проектов, планов выполнены, но стратегические KPI не достигнуты, 2)  целевые значения стратегических KPI достигнуты, а показатели стратегических проектов и планов не выполнены… ))

Для разных систем контроля используются разные инструменты. Для 1 ситуации (система контроля показателей объектов управления) – используем BI-системы, KPI-системы, для 2 ситуации используем систему контроля задач, планов, мероприятий, проектов с помощью инструментов управления поручениями (СЭД, системы электронного документооборота), инструментов управления проектами, request tracker, service/help desk. Для контроля реализации стратегических проектов – инструменты управления проектами, для контроля реализации оперативных планов мероприятий – СЭД, Help Desk.

ИТ-системы помогают зафиксировать технологию, алгоритмы, методические правила в управленческой практике, не оставить шанс на ненужное, отвлеченное творчество, минимизировать случаи не соблюдения корпоративных правил, в частности, обеспечить корректную работу с показателями, – разделить показатели, измеряющие состояния объектов управления от показателей, измеряющих выполнение мероприятий, проектов. Например, в QPR для мероприятий используется категория “действия”, в Волгасофт – “смарт-задачи”.

Низкое качество стратегических целей и показателей выражается в том, что в итоге, когда рассчитан факт, показатели оказываются мало информативны, не позволяют принимать управленческие решения, и вопросы типа: “и что?”, “в чем смысл?”, “как это будет использоваться дальше?” – иногда остаются без внятного, практически полезного ответа. Приведу пример показателя, который встречается на практике, создает только видимость контроля и имеет  ограниченную полезность, – это показатели типа “да/нет”. “Да” – событие наступило, “нет” – событие не наступило. Этот тип показателей используется для важных задач-мероприятий (утвердить новую систему мотивации, продлить лицензию). Стратегически значимый показатель нам важно видеть в динамике, мы смотрим статистику его значений, соотносим план с фактом по отчетным периодам, факт с фактом по аналогичным периодам разных лет, – и это позволяет принять решение, что-то понять, или задать самому себе новый полезный вопрос для дальнейшего поиска проблемы. Статистика из 3 “да” и 5 “нет” не принесет полезности. Если есть цель, выйти на новый рынок. Какой смысл ее измерять в стиле “да/нет”, если можно измерить собственно результаты выхода на новый рынок, – продажи, количество заключенных договоров, количество клиентов. Показатели подбираются в соответствии с теми  критериями, которые измеряют суть осуществления цели, а если точнее, показатели подбираются из бизнес-процессов, выполнение которых приводит к достижению цели.

Систему планов и отчетности можно выстроить концептуально, определившись с центрами финансовой отчетности, центрами доходов/затрат, можно из практики и здравого смысла. В какой-то момент возникает потребность переходить к комплексной отчетности (не только финансовые и натуральные показатели) на более продвинутые инструменты. Рост масштаба бизнеса, мобильности, скорости побуждают нас искать новые решения. Нельзя совершенствовать то, что мы не видим, не измеряем на регулярной основе.

QPR позволяет формировать динамические электронные буклеты, и дэш-борды (dash boards).  Динамический отчет предполагает автоматическое отражение актуальных данных и скольжение по периодам, т.е. мы всегда видим план/прогноз/факт на текущий период (период t), план/факт/% выполнения предыдущих периодов ( t-1, t-2, t-3, …), и плановые/прогнозные значения будущих периодов ( t+1, t+2, t+3, …). Если система показателей развернута на всех руководителей подразделений, то, в итоге, мы получаем единый инструмент измерения эффективности и результативности деятельности холдинга, компаний, руководителей подразделений конкретных компаний/бизнес-направлений. Каждый руководитель, сотрудник, в рамках своих прав доступа получает web-интерфейс планирования и контроля важных показателей для его направления деятельности. Физически доступ к интерфейсу – это ссылка на сайт, требующий авторизации.

Страницы электронного динамического отчета (буклета) в QPR могут выглядеть так как представлено на примерах (рис.2, рис.3, рис.4) – показатели компании “БЕ_3″:

Рис.2. Дэшборд финансовых показателей компании БЕ_3

При формировании эл. форм отчетности мы можем опираться на методологию BSC и размещать на страницах отчета стратегическую карту компании, стратегические KPI топ-менеджеров, руководителей подразделений. Важно между собой сопоставлять разные показатели, которые изначально могут формироваться в разных системах учета и отчетности. Например, мы можем сопоставлять не только финансовые показатели между собой, но также сопоставить показатели из областей маркетинга, производства, IT, HR, бизнес-процессов (сервисное обслуживание, работа call-центра и т.д.). Эта возможность дает объемное 3-D (4-D …) представление о состоянии дел в компании. Конечно, для этой цели принято использовать BI-инструменты (Qlik View, решения SAP, Oracle и т.д.), но это путь для “зрелых” компаний, с большими хранилищами, большими массивами данных. На ранних этапах управленческой практики, когда существует проблема нехватки данных, важно иметь возможность ручного ввода показателей, быстрой настройки модели целей и показателей. На последующих, зрелых этапах управленческой практики будет другая проблема, слишком много данных.

Рис.3. Dashboard для принятия решений

Сопоставление показателей – это или акт творчества (искусство и интуиция управления), или бизнес-логика, а точнее, логика бизнес-процессов (отдельные вопросы связки процессного подхода и сбалансированной системы показателей раскрыты в статье “Чем полезен процессный подход для использования сбалансированной системы показателей?“).

На дэш-борд полезно вывести перечень процессных показателей, характеризующих эффективность выполнения ключевого для компании бизнес-процесса. Например, состояние процесса продаж будет понятнее, если вывести на дэш-борд показатели воронки продаж в целом, и в различных разрезах, по сотрудникам, по продуктам, по типам клиентов:

1. Кол-во принятых входящих звонков новых клиентов
2. Кол-во встреч на 1 нового клиента
3. Кол-во подписанных договоров
4. Кол-во/сумма выставленных счетов к оплате
5. Суммы просроченных, неоплаченных счетов

Рис.4. Дешборд показателей: “увидел – понял” или задал вопрос по существу

 Наглядность данных – это вежливость и уважение ко времени заказчиков управленческой отчетности!