Бонус за KPI: как “протестировать бонус” на стадии целеполагания?

Визуализация бонуса: зачем нам нужен KPI на 100%

В начале нашего с вами общения, для более “оживленного разговора”, давайте разделим вопросы из управленческой практики в части KPI и мотивации  на 2 условные группы:

  • 1 группа вопросов – это вопросы “ценностей и смыслов” или “гуманитарные” (зачем “это” надо?), когда решения принимаются исходя из ценностных установок первых лиц организации, из интуиции, и в меньшей степени на основе рациональных рассуждений;
  • 2 группа вопросов – это вопросы “конструкторские” или “инженерные” (что делать? как “это” делать? когда? и т.п.), когда нужно “сконструировать” в бизнес-практике какую-нибудь «социальную систему/технологию» для решения прикладных задач и посчитать/измерить результаты, – систему управления проектами (включая проектные показатели), систему бюджетирования или систему мотивации на основе KPI. Формирование подобных систем (подсистем) управления сопровождается “пробами и ошибками” на пути применения лучших практик, тестированием вариантов и выбором оптимального варианта из возможных для своей компании, со своей культурой отношений, стилем управления и т.п.

Дополнительная цель статьи состоит не только в том, чтобы раскрыть отдельные вопросы из области мотивации персонала в связке с управлением по KPI, но и в том, чтобы обозначить организационный феномен решать управленческие вопросы второй группы методами, свойственными первой группе вопросов. В статье обсуждается пример из области мотивации персонала. Тема мотивации, – тема сложная и «нервная», и в связи с этим, все возможные совпадения взглядов, мнений, KPI и цифр в данной статье прошу считать случайными.

Вышеупомянутый феномен проявляется тогда, когда от общих и всеми разделяемых принципов (ответы на вопросы первой группы) надо перейти к конкретным планам действий. Выдвигается гипотеза, что большинство вопросов второй группы можно проверить опытным путем, грамотно реализуя «пилотные» проекты пробного внедрения новых идей и правил, что позволит сэкономить «уйму» времени на малоэффективный совещательный обмен мнениями. Вместо подобного обмена мнениями, – «что кому кажется лучше», – предлагается сформулировать упрощенно и укрупненно основные варианты решения вопроса, обозначить варианты, как в принципе может быть решен вопрос, проанализировать их на «затраты/ эффекты», «плюсы/ минусы», и тем самым повысить осознанность последствий своих решений. Мысль из тех, которые просты и понятны, но редко на практике находят системную поддержку. Зачастую, вместо принятия нескольких вариантов и их проверки опытным путем происходит подмена реальных действий, формирующих опыт, совещательными корпоративными «перепалками», и прочими видами корпоративных «совещательно-сценических» искусств, которые иногда заканчиваются решениями «от должности», а не «от здравого смысла»…

«Гуманитарные» вопросы первой группы в области мотивации будут выглядеть так:

  • Чего мы хотим достичь нашей системой мотивации? Зачем она нам в принципе нужна?
  • Будут ли принципиальные различия между системами мотивации разных категорий персонала? В чем они?
  • Как мы сможем понять, что наша система мотивации действительно воздействует на поведение сотрудников именно так, как предполагалось изначально?

На эти и подобные вопросы весьма сложно подобрать варианты и их протестировать, здесь скорее, клиентские рынки и рынок труда будут тестировать жизнеспособность и устойчивость социального устройства бизнеса компании.

«Инженерные» вопросы второй группы в области мотивации выражаются в следующем:

  • Сколько показателей (KPI) должно быть в мотивационной карточке сотрудника: 5, максимум 7, минимум 2?
  • Сколько и каких должно быть KPI? Если интересен вопрос, откуда взять-посмотреть примеры KPI, – источник примеров здесь;
  • Какими должны быть границы премирования? 70%-130% от целевого 100% значения показателя? 80%-120% или только 100% достижения любого показателя имеет значение? Как определить оптимальный диапазон? И чем определяется его оптимальность, – оценкой руководителя напряженности целевых значений, статистикой прежних достижений, желанием собственника, или интенсивностью свечения огня в глазах сотрудников? Должны ли эти границы быть едиными для всех показателей или для каждого показателя – свои?
  • Имеет ли смысл присваивать веса тем KPI, которые не используются в мотивационных карточках сотрудников, но выступают в роли индикаторов состояния отдельных участков бизнеса?
  • Откуда берем минимальное значение показателя (план минимум) и его максимальное целевое значение (план максимум)? Должны ли быть минимум и максимум равноудаленными от планового значения KPI (баланс желания застраховать риск и амбиций)?
  • Совпадают ли приемлемые для бизнеса границы значений KPI с границами премирования?
  • По какой логике должны выплачиваться бонусы в диапазоне действия премиальных и бонусных выплат? (Отдельные варианты «графических логик» выплат бонусов представлены на рис., Рисунок 1. В статье остановимся на самой простой и понятной линейной зависимости бонуса от фактического % достижения плановых значений показателя).
  • Как границы желаемых значений показателей соотносятся между собой в рамках одной мотивационной карты сотрудника? Между сотрудниками? (вопрос к сбалансированности целевых значений показателей)

 

Рисунок 1. Варианты зависимостей бонуса от % выполнения KPI.

 

На эти инженерные вопросы можно сформировать варианты ответов из анализа лучших практик других компаний, из собственных ценностных установок (ответов руководства компании на свои «гуманитарные» вопросы). Затем создать рабочие тестовые модели для проверки вариантов собственных решений, что и предлагается сделать в данной статье, а пример, как это может выглядеть, представлен на рис., Рисунок 7. Но мы к этому вопросу подойдем постепенно, выполнив несколько шагов.

В статье рассмотрим пример «тюнинга» системы мотивации на основе мотивационной карточки одного сотрудника. Выражаясь «инженерными» терминами, настройка регуляторов системы мотивации происходит одновременно с настройкой регуляторов системы планирования, см.рис., Рисунок 7.

Исходные условия

Исходя из декомпозиции целей и показателей компании, для сотрудника N определена его мотивационная карточка, которая содержит 3 показателя с весами, целевыми значениями показателей (KPI) и приемлемыми для бизнеса границами их значений, см. рис., Рисунок 2:

 

Рисунок 2. Исходные условия.

 

В процессе целеполагания настраиваем «регуляторы»: вес KPI, плановые значения и границы значений KPI. Нижняя граница значений показателя (план минимум) определяет допустимое для бизнеса значение показателя, когда ситуация еще не критична, и ничто «не обвалится» в бизнес-процессах компании. Верхняя граница значений показателя (план максимум) – труднодостижимая планка идеального результата, выше которой не надо, потому что либо вознаграждение «зашкалит», либо просто могут быть негативные последствия для бизнеса, если смежные бизнес-процессы, подразделения не поддержат прорывного результата на одном из них.

По окончании планового годового периода подводим итоги достижений, отражаем факт и % достижения, см. рис., Рисунок 3.

 

Рисунок 3. Упрощенная мотивационная карта.

Рассчитали % достижения каждого KPI и вывели средневзвешенным методом итоговый % достижения. Предполагается, что руководство компании исходит из ценностных установок вознаграждать достойные результаты персонала. Вроде бы как получен неплохой результат, надо бы и наградить, вопрос – как наградить?

Предположим, целевой годовой бонусный фонд сотрудника на рассматриваемой должности равен 500 000 руб при 100%-ном достижении плановых значений всех трех KPI. На рисунке, Рисунок 4, наглядно показано, как распределяется пирог общего целевого бонуса в пропорции к весам KPI.

 

 

Рисунок 4. Пирог общего целевого бонуса по трем KPI.

 

 

Постановка “тестовой задачи”

Рассмотрим 2 варианта выплаты вознаграждения, и попытаемся сами себе ответить, какой вариант лучше (удобнее, практичнее, понятнее):

  1. На основе % достижения, – «целевой бонус» х «% достижения показателя».
  2. На основе бонусных коэффициентов, когда за каждый «+1%» достижения сверх плана платим с учетом повышающего коэффициента «х2», а за каждый «-1%» ниже плана платим с учетом понижающего коэффициента «х1,5».

Первый вариант – частный случай второго при бонусных коэффициентах равных «х1».

Введем некоторые «пилотно-тестовые» исходные условия системы стимулирования.

Эти исходные данные – переменные, изменяя которые можно протестировать и понять, какие варианты бонусов могут быть выплачены при каких вариантах итоговых результатов, а также постараемся ответить сами себе на вопрос – можно ли определить следующие условия как универсальные для всех KPI:

  • Границы премирования: «70%-130%» от планового значения KPI, равного “100%”
  • Цена деления шкалы % достижения: «х2» за каждый «+1%» достижения сверх плана и «х1,5» за каждый «-1%» ниже плана

Расчет вознаграждения на базе % достижения на примере показателя рентабельности можно графически представить как синий график на рис, Рисунок 5.

Расчет вознаграждения на базе бонусного коэффициента (2 вариант) можно графически представить как красный график на рис, Рисунок 5. Графически получаем ту же линейную зависимость, но с «тюнингом», – линия будет с изломом, смысл которого в том что «больше мотивируем за больше в заданных пределах».

В зависимости от целей, ради которых разрабатывается система мотивации, от целей и ценностей руководства выбирается первый, второй или какой-нибудь еще вариант, как мотивировать персонал.

Рисунок 5.

 

Рассмотрим вариант, когда допускаются не универсальные, а различные значения регуляторов системы мотивации, исходя из того, что для изменения значений KPI на 1 единицу различные KPI потребуют различной напряженности усилий, например, изменение коэффициента удовлетворенности на 1 балл и изменение показателя объема продаж в кв.м. – изменение на 1 кв.м.

Настройки «регуляторов» системы мотивации по каждому KPI  позволяют нагляднее решить вопрос, к чему стремиться, – к универсальным мотивационным установкам, или допустить различные настройки в зависимости от типов показателей (KPI), см. рис., Рисунок 6.

Варьируя настройки, можно четче определить, как и за что  (в какой динамике и в каких границах значений KPI) будет выплачиваться вознаграждение, – бонус за KPI.

 

Рисунок 6. Настройки «регуляторов» системы мотивации.

В итоге «панель приборов» (dashboard) для тестирования бонуса может выглядеть как на рис., Рисунок 7.

 

Рисунок 7. Dashboard для тестирования KPI и оценки вариантов выплат бонуса.

Таким образом, определившись с «гуманитарными» вопросами, предлагается определить «инженерные» вопросы по мотивации и использовать рассмотренный подход для тестирования вариантов ответов, выбора оптимального, и далее – управления настройками системы мотивации.

В диалоге руководителя HR-подразделения с функциональными руководителями, когда необходимо согласовать мотивационные схемы на следующий плановый год, также будет полезен наглядный подход, облегчающий достижение взаимопонимания обоим сторонам переговоров.

Конечно, в статье рассмотрена упрощенная ситуация: не рассматриваются все возможные типы показателей (KPI), в частности, KPI на уменьшение целевых значений (пример: брак, жалобы), KPI на стабилизацию целевых значений (пример: текущая ликвидность); рассмотрен пример только с 3 показателями и простой линейной зависимостью бонуса от % достижения KPI или бонусного коэффициента. При желании, конечно, возможны доработки…

Резюме из опыта и практики…

Какие риски важно учитывать при разработке системы мотивации?

  • Занижение сотрудниками плановых значений. Этот риск развивает «паранойю» у разработчиков системы мотивации и зачастую ведет к неоправданным ее усложнениям. Этот риск не будет устранен никакими изощренными формулами и зависимостями. Предлагается соотнести серьезность, с которой рассматривается этот риск, с декларируемыми ценностями компании, – нет ли здесь интересных и вполне “предсказуемых” открытий… ?
  • Использование невнятных и «мутных» показателей (KPI), особенно когда показатели результата или эффективности деятельности подменяются на показатели выполнения мероприятий типа «выполнить мероприятие в срок к 31.12.2011» (т.е. к концу планового периода), «% выполнения плана мероприятий». «Картина» еще веселее, если исполнитель сам считает % выполнения плана, а содержание плана только ему в деталях и понятно.
  • Что еще напускает туману, так это подмена показателей с нормальными единицами измерения (натуральными или стоимостными) на показатели типа % отклонения. Смысл выхолащивается по мере того, как подобных показателей становится больше, и каждый раз, особенно во время анализа отчетности, необходимо обращаться к источникам, а какие реальные (абсолютные) значения у этого показателя.
  • Еще пример «мутных» псевдо показателей – это показатели типа «да/нет». Особенно радует возможность накопления статистики по таким показателям (10 раз «да», 1 раз «нет»).
  • Расчет бонуса воспринимается персоналом сложным и туманным, что создает устойчивое впечатление необъективности системы мотивации и попытки маскировки субъективизма руководства «забором» из формул.
  • Подмена показателей экспертными оценками. Особенно случай, когда экспертные оценки начинают преобладать над другими типами показателей.

Условия создания работоспособной системы мотивации

Система мотивации сотрудников на основе ключевых показателей деятельности (KPI) может быть корректно сформирована и “недорого” поддерживаться “в эксплуатации” в том случае, если из года в год, т.е. на регулярной основе,  корректно выполняется декомпозиция целей и показателей верхнего уровня, уровня компании.

Все “нагромождения” в системе мотивации – «песочный замок», если KPI из «воздуха», система учета «кривая», декомпозиция верхних целей и показателей выполнена из традиционных представлений функционала, чем обычно занимается сотрудник, а не на основе понимания, что именно характеризует требуемые результаты и эффективность, процессной и проектной логики.

Для работающей системы мотивации на базе KPI необходимы корректные показатели (KPI), которые корректно учитываются или понятно как рассчитываются, и находятся в зоне реального влияния сотрудника или сотрудников (если показатель интегральный и зависит от действий нескольких смежных подразделений).

P.S.

Отдельные идеи в статье проработаны при поддержке Евгении Дьячковой, за что ей большое спасибо! Обмен идеями делает нас осознаннее и жизнеспособнее! Всем заинтересованным предлагается скачать и посмотреть модель, “потестировать бонус”:

  Модель "тестирование бонуса" (97.4 KiB, 4 hits)
У вас нет прав на скачивание файла. Зарегистрируйтесь на сайте, чтобы получить ссылку на скачивание.

.

 

*  При копировании статьи ссылка на сайт samsebestrateg.ru и автора обязательна

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Google Buzz
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Мой Мир
Опубликовать в Одноклассники

Оставить комментарий