Разработка ИТ стратегии. Описание одного кейса из практики

ИТ стратегия – одна из функциональных стратегий, с помощью которых реализуется бизнес-стратегия компании. При разработке ИТ стратегии зачастую отсутствует анализ стратегических целей компании, их влияние на бизнес-процессы и системы (бизнес-приложения, ИТ архитектуру), Далее »

BSC & QPR: отчетность и дэш-борды

Вопрос – как сформировать информативный отчет, удобный для принятия решений, поддерживающий принцип “увидел – понял”? Отчет удобен, если при минимальных усилиях пользователь отчета получает на своем уровне всю необходимую информацию, не максимум Далее »

Практика управления на основе сбалансированной системы показателей (ССП/BSC), знакомство с возможностями QPR Suite по автоматизации ССП/BSC

«Практика управления на основе сбалансированной системы показателей (ССП/BSC), знакомство с возможностями QPR Suite по автоматизации ССП/BSC» Далее »

Автоматизация BSC с помощью QPR Suite 2012. Часть 2: особенности проекта автоматизации BSC/KPI

Статья “Часть 2: особенности проекта автоматизации BSC/KPI” продолжает тему, начатую в статье “Автоматизация BSC с помощью QPR Suite 2012. Часть 1: стратегическая карта компании”. В данной статье поговорим об особенностях проекта автоматизации Далее »

Автоматизация BSC с помощью QPR Suite 2012. Часть 1: стратегическая карта компании

Рассказать просто о сложном – не так просто, как хотелось бы… Автоматизация ССП – тема немного из серии “вещь в себе”, а желание есть поделиться опытом автоматизации сбалансированной системы показателей, точнее – Далее »

 
практика управления

Менеджмент by e-mail vs регулярный менеджмент

Менеджмент by e-mail & протокольный менеджмент VERSUS регулярный менеджмент… 2:0 :)

Предлагаю пополнить кунсткамеру менеджмента несколькими обыденными феноменами, подмеченными из управленческой практики. Они настолько простые, что мы их воспринимаем просто как неотъемлемую часть нашей корпоративной жизни:

  1. менеджмент бай и-мейл (менеджмент через почтовый ящик)
  2. протокольный менеджмент (менеджмент через протоколы совещаний)

Данные понятия по внешнему виду  имеют отношение к ситуациям бурной активности в форме электронных коммуникаций либо повышенно оживленной активности в формате совещаний, но по сути было подмечено, что довольно часто имеют отношение к “мудам” (из японского, “муда” – процесс, не создающий никакой дополнительной ценности внешнему или внутреннему клиенту).

Визуализация бонуса: зачем нам нужен KPI на 100%

Бонус за KPI: как “протестировать бонус” на стадии целеполагания?

В начале нашего с вами общения, для более “оживленного разговора”, давайте разделим вопросы из управленческой практики в части KPI и мотивации  на 2 условные группы:

  • 1 группа вопросов – это вопросы “ценностей и смыслов” или “гуманитарные” (зачем “это” надо?), когда решения принимаются исходя из ценностных установок первых лиц организации, из интуиции, и в меньшей степени на основе рациональных рассуждений;
Отдел стратегического планирования как проводник линии "генералитета"

Стратегическое планирование: чем занимается одноименный отдел?

«Чем занимается отдел стратегического планирования?»

У каждого читателя ответ на этот вопрос  проявится спонтанно, также как в случае ответа на вопрос о самом известном русском поэте… Предлагается соотнести свой первый спонтанный ответ с вариантами, которые далее мы с вами в статье рассмотрим…  Возможно мнение, что подобные отделы занимаются вопросами не очень понятными, что, отчасти, справедливо…   Например, Джек Уэлч в свое время просто разогнал отделы стратегического планирования в GE, когда был CEO…  Возможно иное мнение, что подобные подразделения нужны настолько, насколько помогают руководству выстраивать необходимую систему управления и т.п. … Как определяется функциональность отдела стратегического планирования? –  Также как в случае любого другого подразделения, – от поставленных целей и задач, от организационного контекста (типа холдинга), масштабов бизнеса, «зрелости» управленческой практики, корпоративной культуры и т.п.

Цель в фокусе

Понятие цели: цель в фокусе

Взращивание методологии ССП на почве отечественных корпоративных культур не всегда дает благодатные плоды. Об этом написано много статей разочарованными авторами, скептически настроенными ко всем популярным управленческим  методологиям. При желании, причины для разочарований всегда найдутся… Об одной из них предлагаю подискутировать, – это неточная передача смыслов понятий иноземной бизнес-лексики, обуславливающая неопределенности в применении методологии ССП на практике. Сам был свидетелем подобного случая в одной из компаний…

Стратегическая карта бизнеса - иногда terra incognita...

Стратегическая карта: как ее построить?

Общие подходы стратегического целеполагания изложены в трудах хорошо известных авторов (Роберт Каплан, Дейвид Нортон, их консалтинговый бизнес, а также, развитие методологии BSC, представлены на этом сайте: Palladium Group, Inc). Вопросы применения общих подходов  целеполагания в управленческой практике с использованием BPM-систем освещены в меньшей степени. В данной статье предлагаются к обсуждению отдельные методологические вопросы стратегического целеполагания и следствия их решения с использованием BPM-систем. Строительство стратегических карт компании в более полном варианте, с решением практических задач и кейсов, рассматривается здесь.

стратегические KPI требуют осмысления

KPI: управляем показателями и раскладываем все по полочкам

Многим интересующимся системой сбалансированных показателей (ССП) и практикующих данный подход известен методологический тезис «классиков жанра»: на корпоративном уровне или уровне компании в ССП должно быть ограниченное количество показателей, – не более 15-25, иначе, если показателей будет больше, произойдет неминуемое «распыление» ресурсов и усилий компании, другими словами, случится фатальное «размывание стратегического фокуса» …